«Они в беде не оставят. У них когда несчастье случается, они всем заводом скидываются. Были случаи, здесь работает, допустим, один брат, а на родине остался другой брат. И там случилось несчастье. Они всем заводом узбеки скидываются. Они своих никогда не бросят и не оставят», - специалист кадровой службы, ж, 59 лет, ВО, стаж работы в N - 9 лет.
При этом многие другие, говоря о коллективности, прибегают к более негативному контексту: управляющие называют национальную группу рабочих из Узбекистана «стайкой» (руководитель отдела кадров, ж, 35 лет, ВО, стаж работы в N - 5 лет) и даже «стадными животными» (директор производства, ж, 49 лет, ВО, стаж работы в N - 8 лет).
Видно, что некоторые управляющие описывают группу словами, характеризующими какой-либо несовременный тип общества. Действительно, многие воспринимают рабочих из Узбекистана как людей с низким уровнем цивилизованности и развития. Руководители порой говорили об этом напрямую, а иногда это косвенно прослеживалось в их речи. Например, один из начальников производств сравнивал узбеков с чеченцами и дагестанцами, говоря о том, что все они «не сильно развитые люди». Также он проводил параллель между узбеками и цыганами:
«А сейчас всё, можно не учиться, можно воевать. Я не знаю, чем они [узбеки] там занимались - в горах овец пасли, хлопок собирали… Сейчас за учебу или за тунеядство никто не третирует... Ну, не учишься и не учишься. Наверное, так. Как у нас цыгане были. <…> Они были люди полностью безграмотные», - руководителей производства профильной продукции, м, 52 года, ВО, стаж работы в N - 12 лет.
Однако, в рассказах некоторых информантов иногда наблюдалась и склонность к обратному. Несколько человек отметили, что, как и везде, в Узбекистане тоже есть образованные люди, и даже привели примеры, когда на предприятии одним из производственных рабочих был узбек с образованием врача-хирурга, а уборщица - учителем иностранных языков.
Несколько информантов в разговоре упомянули, что при работе с иностранцами из Средней Азии нельзя быть слабыми, потому что они сразу начинают этим пользоваться и становиться более наглыми. Интересно, что один информант воспринимал узбеков как людей более наглых, чем русские, а несколько других утверждали, что в отличие от русских рабочих, узбеки не спорят и молча делают свою работу.
«Потому что русские ещё, помимо того, что дачи, жёны, дети, у него есть ещё и чувство собственного достоинства. А узбеки они - спасибо «насяльника», и всё. Не все, конечно, такие, но большей части они молчат», - директор производства, ж, 49 лет, ВО, стаж работы в N - 8 лет.
Наконец, восприятие рабочих из Узбекистана как тех, кто почитает свои семейные, национальные, религиозные традиции, пожалуй, является одним из самых ярких и присуще всем, кто работал с людьми этой национальности. Конечно, некоторые говорили об этой характеристике народа нейтрально, но были и те, кого явно не устраивало такая привязанность к своим обычаям и нормам, но недовольство было связано со случаями трудовых нарушений из-за национальных праздников.
В целом, можно сказать, что в результате проведения интервью с управляющими многие из них показали свою склонность к негативному восприятию группы иностранных рабочих из Узбекистана. Те, кто обращали внимание на их культурные особенности и могли многое рассказать о них, делали это в основном с уклоном в отрицательную сторону, а порой и в уничижительной форме. Еще один пример этого: руководитель складского комплекса в беседе сравнила рабочих из Узбекистана с «обезьянками в цирке», прибегая к этому выражению для объяснения того, что рабочие быстро адаптируются и умчаться русскому языку.
Здесь мы видим иллюстрацию теорий Парка и Зиммеля. Во-первых, такое негативное восприятие рабочего коллектива узбеков их русскими руководителями связано с тем самым неизбежным разделением на «мы» и «они», когда мы испытываем враждебность и презрение к «другим». В случае с узбеками это особенно применимо, так как их культура, внешность и язык довольно сильно отличаются от особенностей русского народа. Во-вторых, мы должны обратить внимание на то, что один из начальников сравнил узбеков с чеченцами, дагестанцами, цыганами и определил для всех них схожие характеристики, а также на тот факт, что таджики и казахи почти не воспринимались управляющими в качестве отдельной группы. Тут мы вспоминаем Зиммеля с его теорией о положении «чужака» в обществе: «чужак» воспринимается членами общества как участник определенной группы. Мы считаем, что данное положение можно применить не только к одному «чужаку», но и к коллективу таких «незнакомцев» с включением их в еще более широкую группу «других», как и произошло в случае работников организации N.
Итак, проанализировав интервью с управляющими производства, мы пришли к выводу о том, что в рамках заводской части предприятия «N» можно выделить несколько типов управляющих по характеру их восприятия национальности рабочих и этнического разнообразия их группы в целом. Первый тип управляющих уделяет наименьшее внимание национальному фактору. Фактически он видит, что в коллективе рабочих присутствуют люди из разных стран, но придает значение только их профессиональным способностям. Второй тип управляющих отличается от первого тем, что наравне с трудовыми навыками их волнуют личностные черты людей: их эмоциональное состояние, характер, жизненные условия. Они воспринимают коллектив рабочих как совокупность индивидуальностей, но при этом не фокусируются на национальных особенностях каждого работника. В восприятии руководителей третьего и четвертого типа национальность отражается очень четко: внутри рабочего коллектива управляющие видят разные национальные группы, имеют представление об их национальных особенностях и обращают внимание на то, как, по их мнению, они выражаются во время работы. Разница между третьим и четвертым типом заключается лишь в том, откуда берутся эти представления о национальности: из уже имеющихся предубеждений или в результате прямых наблюдений за рабочими. Мы предполагаем, что это связано с тем, насколько давно руководитель работает с подобным коллективом, и с тем, насколько тесно он взаимодействует с рабочими: на регулярной основе или от случая к случаю. Конечно, в рамках данного исследования мы не можем говорить о наличии каких-либо связей, а также переносить нашу типологию на генеральную совокупность, но это остается гипотеза, которую в дальнейшем можно проверить с помощью количественного иссоедования.
В этой части анализа нам стало понятно, что из-за языкового барьера, культурных особенностей работников, их эмоционального состояния и многих других факторов во время работы иногда возникают некоторые проблемы в коммуникации: недопонимания, споры, конфликты. В следующей части анализа мы бы хотели сфокусироваться именно на таких проблемных ситуациях, возникающих при взаимодействии рабочих и руководителей.
Ситуации недопонимания между управляющими и рабочими и причины их возникновения.
Выявление ситуаций недопонимания между руководителями и рабочим коллективом, а также анализ того, как управляющие объясняют эти ситуации, для нас является важным по нескольким причинам. Во-первых, это позволяет понять, как именно при рабочем взаимодействии на производстве проявляется конфликт культур. Во-вторых, это помогает выделить те особенности национальной группы, которые действительно «цепляют» руководителя и приводят к нарушению рабочего процесса, а не просто существуют в рамках восприятия управленца и его предрассудков. И в-третьих, благодаря этому мы можем объяснить, для чего служат те самые особые механизмы взаимодействия с иностранными рабочими в заводском пространстве, определение которых и является основной целью нашего исследования.
Итак, в результате интерпретации рассказов управляющих о моментах недопонимания между ними и иностранными рабочими, мы выявили, что ситуации можно условно разделить на 2 группы по основным причинам их возникновения: основанные на различиях в языке и связанные с нарушениями трудового распорядка.
Языковой барьер - наиболее простая и озвученная почти всеми управляющими причина возникающих недопониманий. Между тем, разные руководители отмечали разные стороны этой проблемы: кто-то рассказывал о ситуациях полного непонимания задачи рабочими, другие говорили о том, что иностранные рабочие понимают все, но имеют проблемы с устной речью, третьи акцентировали внимание на боязни рабочих признаться в том, что они не смогли понять речь руководителя. Последнее, по мнению главного инженера предприятия, часто усложняет и замедляет процесс коммуникации.
« “ - Ты понял? - Понял”. Чего понял, не понятно. Ушёл. Через полчаса приходит. “- Где? - Там не было”. Я говорю: “А ты за чем ходил?” Он даже ответить не может, за чем он ходил, куда он ходил, что эти полчаса делал, что искал. А если сказал еще и уверенно, что понял, то это уже страшно. Нужно переспросить, что он именно понял. <…> Не хотят показать, что они совсем тормоза, за счёт этого, опять же, возникают проблемы»,- главный инженер, м, 44 года, ВО, стаж работы в N - 5 лет.
Что касается проблем, связанных с нарушением трудового распорядка, то здесь информанты в особенности описывали две конфликтных ситуации. Несколько управляющих рассказали о забастовке работников из Узбекистана, произошедшей несколько лет назад из-за задержки организацией части зарплаты. Несмотря на то, что формально это событие является причиной нарушения трудового договора со стороны работодателя, управляющие обращали внимание на особенности поведение именно узбекских рабочих в этой ситуации. Действительно, подобная ситуации ярче всего иллюстрирует коллективность узбекских рабочих и внутреннюю социальную структуру их группы.
«… не доплатили им какие-то часы, причём не доплатили всей фирме. У них свистнул один - они все встали и ушли. Знаете, что было? <…> У нас стояла очередь очень большая, 40 машин. Как она [директор производства] им вслед ни кричала, они ушли все. Т.е. “вы нам не дали деньги - мы встали и ушли”», - руководитель складского комплекса, ж, 52 года, ВО, стаж работы в N - 15 лет.
При анализе этой ситуации нам также вспомнилось замечание руководителя о рабочих из Узбекистана: «Они не болеют нашими проблемами». Она акцентировала внимание на том, что у нее и у этих работников очень разные подходы к работе. На наш взгляд, такое восприятие также может быть основой для разногласий и конфликтов.
Вторая ситуация недопонимания, связанная с нарушением трудового распорядка иностранными рабочими, была описана руководителем кадровой службы. Она рассказала о национальных праздниках узбекского народа, которые выпадают на время работы завода, но в то же время, являются очень важными для рабочих. В эти дни рабочие пытаются обманывать руководство и скрывать прогулы своих земляков. Следует отметить, что во время рассказа об этих случаях, речь управляющей стала очень эмоциональной, было видно, что ситуация в ее глазах действительно является проблемной.
«Они со своими традициями тут немножко ломают вот это всё. Вот, когда они отмечались друг за друга, вызвала одного из них. Он: “… Вы извините, у нас Курбан-байрам. <…> У нас там праздник, вот он уехал, ему там надо было в мечеть”. Ну, <…> просто я ему сказала: “Грош цена тогда вашему Аллаху, <…> если он наплевал на тех людей, которые вам платят деньги”. <…> Они нормальные люди, всё, но прикрываться там “аллахами” и своими “баранами”- зачем это? Это ваши традиции. Я же им не рассказываю про Пасху, правильно?», - руководитель кадровой службы, ж, 35 лет, ВО, стаж работы в N - 5 лет.
Мы снова видим, что с одной стороны проблема лишь в нарушении трудовых правил, а с другой - она культурно укоренена.
В целом, на предприятии периодически происходит много других ситуаций недопонимания между управляющими и производственными рабочими. Все они имеют разные причины: уровень образования рабочих, адекватность формулировки задачи руководителем, требования повышения зарплаты и изменения графика работы. Однако нас интересуют те ситуации, которые объясняются различиями в национальностях, в связи с чем мы проиллюстрировали именно их наиболее яркими примерами. Как же организация справляется с подобными конфликтами и проблема во взаимодействии управленцев и иностранных рабочих? Ответу на этот вопрос посвящена следующая часть анализа.
Способы передачи информации и условия повышения уровня взаимопонимания.
В ходе интервью с управляющими производства, мы поняли, что на предприятии используется множество разнообразных способов налаживания коммуникации и борьбы с недопонимаем, неизбежно возникающим при работе с людьми из разных стран. Основные из них связаны, во-первых, с выстраиванием системы коммуникации внутри коллектива, подразумевающей исполнение некоторыми работниками определенных «связующих» ролей. Во-вторых, активным способом достижения понимания в коммуникации являются языковые инструменты, которыми пользуются управляющие. Этим двух способам передачи информации мы уделим особое внимание и ниже рассмотрим их подробно, но сначала мы бы хотели кратко рассказать о тех условиях и механизмах, которые существуют не для оптимизации процесса передачи информации, но тоже помогают уменьшать число ситуаций, в которых вообще могут возникнуть проблемы недопонимания.
Во-первых, это своеобразный естественный внешний отбор рабочих: по словам информантов, рабочие, которые совсем не знают русского языка и при этом не имеют проводника на это предприятие, в принципе никогда не устраиваются на эту работу.
Во-вторых, рабочие сами заинтересованы в повышении своего уровня знания русского языка, так как они не только работают на российском заводе, но и живут в условиях, при которых им необходимо общаться с миграционными службами и в целом уметь хотя бы на минимальном уровне объясняться с окружающими.
«Быстро. Они быстро адаптируются. Нужда заставляет. <…> Потому что, я же говорю, живёшь в другой стране, всё равно, хочешь - не хочешь, а надо говорить по-русски», - специалист кадровой службы, ж, 59 лет, ВО, стаж работы в N - 9 лет.