В-третьих, руководители говорили о том, что те рабочие, которые имеют слабый уровень русского языка, занимаются преимущественно простой, однотипной работой и имеют четкие задачи, в связи с чем общение с ними сводится к минимум.
Три этих условия уже упрощают процесс коммуникации и решения каких-либо задач, требующего взаимодействия с рабочими. Тем не менее, в предыдущей части анализа мы убедились в том, что проблемы, связанные с недопониманием все же существуют, поэтому теперь мы проанализируем то, как за счет выстраивания системы коммуникации и языковых инструментов управляющие передают информацию иностранным рабочим и получают ее в ответ.
Построение системы коммуникации между управляющими и рабочими.
Интерпретация интервью с руководителями позволяет нам понять, что внутри коллектива рабочих в производственном пространстве предприятия есть работники, исполняющие особые роли, которые являются неформальными, но вместе с тем очень важными для осуществления успешного взаимодействия между управляющими и рабочими. Рабочие могут исполнять роль переводчика, посредника, неформального промежуточного руководителя, наставника. Все это образует систему ролей, которая и является основой системы коммуникации.
Во время интервью, многие руководители рассказывали, что в коллективе рабочих всегда есть часть сотрудников, которые являются относительно новыми, то есть состав части группы постоянно меняется и обновляется, а состав другой части остается почти неизменным на протяжении многих лет. Это стабильную группу рабочих управляющие называли «костяком», «старожилами», «ядром» заводской части предприятя и относились к ней по-особенному: они всегда отмечали, что это люди высокой квалификации и основа производства. Для нас важно то, что рабочие из этой группы являются наставниками для новых работников и помогают им наладить контакты в самом начале их трудового пути в этой организации.
«Я бы разделил на две группы. Одна группа - это костяк, который работает более пяти лет на предприятии. Их профессиональным ядром можно назвать. У них учатся навички, которые до этого ничем не занимались. И в общем-то, они неофициально и, наверное, не специально, задают климат в подразделении. То есть с какой-то стороны они тоже негласные начальники. Положительное, я бы назвал, влияние оказывают», - специалист по охране труда, м, 56 лет, ВО, стаж работы в N - 5 лет.
Кроме группы «сторожил», некоторые руководители цехов выделяют отдельных работников именно в своей части производства, с которыми имеют более доверительные отношения и к которым применяют понятие «своего человека». Эти люди не просто ближе к руководителю в общении, они порой доносят до него внутреннюю информацию, существующую внутри группы рабочих и не доходящую до самого руководителя. Это помогает управляющему лучше понимать коллектив и те настроения, которые существуют внутри него.
Передача информации и налаживание коммуникации через участников «костяк» и «своих людей» применима не только в случае с иностранными работниками, но и со всем коллективом рабочих. В целом, такие способы коммуникации можно назвать распространёнными во многих организациях, даже не связанных с производственной деятельностью. Далее же мы расскажем о ролях и связях на производстве, которые помогают наладить общение и передавать информацию качественно именно для узбекских рабочих. Заметим снова, что рабочие из Узбекистана представляют самую большую группу иностранцев и довольно ярко отражаются в восприятии управляющих в национальном контексте.
Итак, мы уже говорили, что управляющие видят внутреннюю иерархическую структуру узбекской группы рабочих, в которой присутствует авторитетный человек. Руководители производства используют особое положение этого человека в рабочих целях. Так, он может правильно объяснить рабочим задачи, заставить их выполнить особенно нежеланную работу, уладить недовольства и назревающие конфликты в их группе, благодаря тому, что имеет власть над ними. Руководители предпочитают пользоваться дополнительным авторитетом и выделяют этого человека для себя и ставят его немного выше остальных, что выражается и в денежном эквиваленте.
«Потому что выгодно этого человека немного выгородить даже для себя, <…> , он обеспечивает на своём национальном уровне своим менталитетом дисциплину и выполнение ещё дополнительных норм, правил. Можно не собирать весь народ и говорить “Ребята, вот надо совершить подвиг”, а достаточно поговорить с баем, условно, сказать ему, что так и так, надо совершить, сделать то-то. Это будет ещё дополнительная гарантия, что это будет выполнено, потому что ещё фактором национализма сюда влезает, потому что есть бай. Может быть, он не будет абсолютно черновую работу делать, хотя они равные на этому участке - ты штамповщик и ты штамповщик, но ты бай. У тебя 32 тысячи оклад, у этих по 30. За эти 2 тысячи оклада лишних надо порядок соблюдать. <…> Вот такой - бригадир самозванец. <…> Выгодно иметь местного феодальчика такого», - руководитель производства профильной продукции, м, 52 года, ВО, стаж работы в N - 12 лет.
Важно также отметить, что «баи» передают не только задачи руководителей, но и до них доносят интересы своей группы. Управляющие отмечают, что если возникает какой-то серьезный вопрос и группа желает выразить свое мнение начальнику, то именно авторитетный человек идет с ним на контакт.
«Но вот такие, которые плохо говорят, <…>, они даже не подойдут. Они только поздороваются и всё. Не подойдут даже спрашивать ничего. Ко мне придёт общаться их бай, их смотрящий. <…> В основном одни и те же приходят. Те, которые передают желание какой-то кучки. Обычно они и диктуют, они устанавливают свою иерархию», - директор производства, ж, 49 лет, ВО, стаж работы в N - 8 лет.
Но не всегда связь между управляющим и рабочими осуществляется через авторитетного человека их группы. Зачастую в ситуации языкового недопонимания во время взаимодействия одного определенного рабочего с управляющим в качестве связующего звена выступает рабочий той же национальности, но с хорошим уровнем знания русского языка. Это может быть просто его напарник по работе, но во многих случаях, по словам информантов, в качестве переводчика выступает родственник или близкий земляк рабочего. Как рассказывают управляющие, рабочие из Узбекистана часто просят устроить их родственников или близких друзей на работу, в связи с чем почти все узбеки на производстве являются жителями одного населенного пункта в Узбекистане. Некоторые руководители, отметили это факт в качестве благоприятно влияющего на процесс работы, так как благодаря ему сплочённость группы выше и адаптация новых работников происходит быстрее.
«Ну, естественно, гораздо проще, когда человек приходит и уже родственник или какой-то знакомый, быстрее вливается в коллектив, быстрее обучается. Это проще гораздо, чем брать со стороны чужого человека», - начальник цеха, м, 39 лет, ВО, стаж работы в N - 14 лет.
«У нас здесь такая узбекская семейсвенность собралась. Кто-то с братьями приезжает <...> И так проще. <…> Почему тут всё спокойно? Потому что они какими-то узами всё равно между собой связаны, друг друга поддерживают. Это с одной стороны хорошо. Так что вот так вот», - специалист кадровой службы, ж, 59 лет, ВО, стаж работы в N - 9 лет.
Но порой новые рабочие имеют очень низкий уровень знания языка и управляющие ставят ответственными за них тех, кто настоял на их устройстве. В целом, информанты были довольны этой системой: по их словам, хоть и ситуации языковых проблем возникают, они быстро решаются благодаря этой системе с «родственниками-переводчиками».
Таким образом, на предприятии формируется система коммуникации между управленцами и узбекскими рабочими через определённых людей: через авторитетного человека национальной группы (бая) и через людей более низкого уровня в их иерархической структуре, но знающих русский язык на хорошем уровне и часто находящихся в тесных отношениях с рабочими, не говорящими по-русски. При этом, второй тип «связующих» работников обычно используется только для перевода, а коммуникация через бая преследует эффект двойного авторитетного давления.
Языковые инструменты, используемые управляющими при коммуникации с рабочими разных национальностей.
Под языковыми инструментами мы понимаем такие составляющие общения и способы выразить свои мысли, которые помогают построить коммуникацию и добиться понимания между управляющим и рабочим, при этом они могут быть частью как вербального, так и невербального взаимодействия. Такое определение языковых инструментов было сформулировано на основе теории Парка о второй форме языка, которая представляет собой не просто набор слов, передающих смысл, а отвечает за передачу отношений, настроений, чувств посредством интонации, выразительных слов, жестов.
Для управляющего во время коммуникации с иностранными рабочими существовали следующие инструменты невербального взаимодействия: особенности интонации, жесты, а также внешние признаки рабочего (выражение лица). Что касается интонации речи управляющего во время его разговора с рабочими, то здесь имеется в виду громкость, тон и скорость речи. Так, руководители обращают внимание на спокойный и мягкий характер своей речи, являющийся основой и одним из основных условий успешной коммуникации. В то же время, некоторые руководители говорили о том, что порой необходимо повышать голос, говорить более настойчиво, жестко и требовательно, что тоже может быть действенным инструментом в коммуникации, если применяется редко. Медленная речь также способствует взаимопониманию между руководителем и рабочим.
«Как они [иностранные рабочие] объясняют, когда начальник начинает слишком быстро говорить, они вообще не понимают, о чём мы говорим. Надо чуть-чуть помедленнее», - начальник покрасочного производства, м, 42 года, ВО, стаж работы в N - 16 лет.
Жесты, которые информанты назвали «объяснением на пальцах», а иногда и полная демонстрация того, что именно должен делать рабочий, выполняя задачу, также упоминались несколькими управляющими. Руководители говорили об этом инструменте коммуникации как о крайней мере, но самой действенной и однозначно приводящей пониманию.
«Знаете, даже, если он не понимает, я приглашу того, кто понимает, а иногда покажу жестом. Могу жестом показать, что вот там надо убрать», - руководитель складского комплекса, ж, 52 года, ВО, стаж работы в N - 15 лет.
Некоторые информанты упоминали, что со временем они начинали интуитивно видеть, понял ли рабочий задание, и это ускоряло процесс коммуникации. Руководители называли такое осознание «пониманием по глазам», и нам кажется, что оно тоже является важным инструментом в подобном общении.
«В первое время было сложно. Потом мы просто уже научились по его глазам понимать, когда ты его спрашиваешь, ты понял, он говорит, я понял. И ты видишь, что он не понял, и ты его начинаешь спрашивать: “Что ты понял?” Он начинает объяснять. Ты говоришь: “Нет, не так”», - специалист по эксплуатации зданий, м, 40 лет, ВО. Стаж работы в N - 5 лет.
К языковым инструментам, являющимся элементами вербальной коммуникации, мы отнесли характер формулировки управляющим своих мыслей. Почти всеми информантами, взаимодействующими с иностранными рабочими, была отмечена важность четко, ясно и однозначно сформулировать мысль. Многие также уделяли большое значение простоте речи, отсутствию в ней сложных терминов. Один из управляющих сравнил разговор с иностранным рабочим с разговором с ребенком, так как иногда он требует не только лаконичности и простоты, но и поэтапного объяснения с периодическими повторным объяснениями.
«… там на самом деле, надо к некоторым обращаться, как к детям. Я в самом начале разговора говорил, что задачу ставишь ему не то, что пошёл и сделал. Ему говоришь: “Возьмёшь лопату, пойдёшь туда, вот отсюда до сюда прокопаешь, сделаешь гладенькое, понял?” Задумался - надо ещё раз. И так, в принципе, до некоторых доходит. До некоторых, да, приходится достукиваться», - главный инженер, м, 44 года, ВО, стаж работы в N - 5 лет.
Отдельно мы хотели бы выделить употребление управляющими нецензурной лексики. Многие говорили о том, что иногда используют ее в работе при разговоре с подчиненными, но для некоторых это обусловлено всплеском эмоций или привычкой, а для других - языковым инструментом для достижения понимания. Некоторые руководители называли слова нецензурной лексики «мотиватором для ускорения решения проблемы» и «методом кнута».
Заключение
межнациональный менеджмент работник
В результате анализа 16 интервью с управляющими производства мы выявили, что руководители могут очень по-разному воспринимать ситуацию этнического разнообразия в рабочем коллективе. В итоге нами было выделено 4 типа управляющих по характеру их восприятия национальности рабочих:
1) воспринимающие группу рабочих только в качестве группы профессионалов
2) воспринимающие коллектив как совокупность личностей вне зависимости их национальностей
3) акцентирующих внимание на национальных особенностях, которые выявили для себя путем прямого наблюдения и коммуникации с рабочими разных национальностей