Дипломная работа: Стратегический анализ предприятия общественного питания ООО Градо

Определение КФУ (ключевых факторов успеха).

В рамках анализа микро - среды предприятия ООО «Градо» также были выделены ключевые факторы успеха, которые будут выступать главными определителями финансового и конкурентного успеха в рамках выделенного сегмента рыка (стратегической группы).

Для выделения КФУ в анализируемом сегменте, было приглашено 5 экспертов, двое из которых являются непосредственными членами организации, трое являются внешними по отношению к организации экспертами, занимающимися схожим бизнесом (топ - менеджмент).

В рамках исследования, были выделены следующие КФУ для сегмента:

· Качество предоставляемой услуги - включает как качество продуктов, так и качество сервиса (обслуживания).

· Имидж (рыночная репутация) предприятия.

· Широта ассортимента - как ценового, так и глубина меню.

· Удачное расположение и хороший интерьер.

· Простота технологии приготовления еды - чем технология проще, тем быстрее готовятся блюда и тем меньше требований к оснащению помещения со стороны органов государственной власти.

· Наличие программ лояльности/бонусов для постоянных клиентов или привлечения новых.

· Цена конечного продукта

Именно данные факторы способны сыграть ключевую роль в вопросе занятия доминирующей позиции в конкурентной борьбе за рынок.

Анализ 5 сил Портера

Данный вид анализа необходимо проводить в рамках изучения микроокружения организации, так как Анализ 5 сил Портера позволяет понять, каким образом организация может адаптироваться к конкурентной среде внутри рынка. Идея применения данной модели заключается в поиске определенной «ниши» в отрасли, заняв которую, организация будет получать наименьшее влияние от конкурентов, при этом, сама имея возможность оказывать на них влияние. Анализ 5 сил Портера проводится для/в рамках стратегической группы, выделенной на карте стратегических групп №1.

В рамках проведения анализа по модели «5 сил Портера» было приглашено 5 экспертов, двое из которых являются непосредственными членами организации, трое являются внешними по отношению к организации экспертами, занимающимися схожим бизнесом (топ - менеджмент).

Таблица 27. Товары - заменители

Товары-заменители в отрасли присутствуют относительно недавно, однако, очень быстро захватывают рынок. Необходимо отметить, во-первых, появившиеся недавно сервисы по доставке еды, такие как: «Яндекс еда», «Deliveryclub», доля которых на московском рынке общественного питания растет очень быстро, во-вторых, прямым товаром - заменителем является, набирающая популярность, тенденция приготовления обедов дома, как замена бизнес-ланча в организациях общественного питания и, в целом, культура домашнего питания в России.

Также многие магазины, например: («Перекресток», «Азбука Вкуса») начали продавать порционно готовые блюда, которые можно употреблять сразу после покупки. В целом, в отрасли высокая угроза со стороны товаров - заменителей.

Таблица 28. Внутриотраслевая конкуренция

Уровень конкуренции внутри стратегической группы можно охарактеризовать как средний. Важно отметить высокий уровень насыщения рынка, однако сам рынок является достаточно стабильным, так как темпы роста вновь растут, а их падение было лишь следствием кризиса. По ключевым свойствам продукт стандартизирован, но дополнительных преимуществ достаточно много, от них во многом и зависит ценовая политика игроков на рынке, но повышение цены не безгранично, так как из-за большого количества игроков, те, чьи цены буду выше среднего (по отраслевой группе) проиграют конкурентную борьбу. Некоторые игроки придерживаются ценовой дифференциации внутри своей сети, создавая разные ценовые категории на уровне бизнес - единиц.

Таблица 29

Уровень угрозы входа новых игроков является средним, в отрасли присутствует значимая экономия на масштабе, которую можно проследить по ценам крупных игроков, которые в разы ниже, чем у небольших организаций, в силу экономии сетевых организаций на закупках продукции и производстве. На данный момент, все ниши (даже в рамках стратегической группы) заняты, однако, стоит понимать, что всегда существует возможность поиска новых форматов в уже существующей отрасли, пример: (сервисы по доставке еды, продажа готовых обедов и ужинов со стороны «фуд - ритейлеров»), в свое время эти форматы тоже были открыты и заполнены. Также они представлены не во всех районах, значит, есть возможность для появления новых игроков в тех местах Москвы, где новые форматы еще не освоены. Уровень инвестиций для входа в отрасль достаточно высок, так как содержание и обслуживание помещения, а также персонала и продуктов требует постоянных первоначальных вложений. Правительство достаточно жестко регулирует отрасль, вводя лицензии и требования, обязательные для соблюдения. С точки зрения темпов роста, отрасль привлекательна для новых игроков, так как последние замедления темпов роста были связаны не с внутриотраслевыми проблемами, а в целом с экономической ситуацией в стране.

Таблица 30. Рыночная власть покупателя

Объем продаж распределен равномерно между потребителями, так как рынок «общественного питания» направлен на удовлетворение потребностей всего населения в целом, а потребность в приеме пищи является базовой для любого человека. Существует лишь разница в «среднем чеке» потребителя, в рамках исследуемой стратегической группы, но она не настолько значительна, чтобы говорить о принадлежности 50-80% продаж определенной группе потребителей. Товары субституты имеют достаточно высокое влияние, так как их много и они практически полностью покрывают потребности потребителя, с сохранением первоначальных функций товара. Вопрос переключения потребителей на товары с более низкой ценой остается открытым, так как на данный момент, не существует товаров, которые при значительно более низкой цене сохраняли бы определенный уровень качества (как продукта, так и сервиса). Если появится товар, который будет в разы дешевле, сохраняя качество, потребители на него переключатся, однако, на данный момент такого товара не представлено. Отрасль общественного питания представлена огромным количеством игроков, с разными ценовыми и качественными предложениями, способными удовлетворить фактические любые предпочтения потребителя. Специфика потребителей на данном рынке такова, что большинство из них постоянно хочет повышения качества при снижении цены, но это не всегда осуществимо, со стороны производителя, за качество требуется справедливая плата.

Таблица 30

В отрасли общественного питания присутствует большое количество поставщиков, способных удовлетворить достаточное количество заказов производителей, однако, существуют крупные производители, для которых существует высокая потребность в конкретном товаре, например: («Макдоналдс» не раз сталкивался с проблемой закупки необходимых объемов куриного филе, так как, закупаемые им объемы, могут удовлетворить лишь несколько поставщиков в отрасли. Если один из них перестает устраивать «Макдоналдс» по качеству или цене, необходим поиск нового поставщика, которых очень мало. Соответственно и власть поставщика достаточно высока, так как он осознает свою уникальность, что дает ему возможность повышения цены.) Важно понимать, что поставщик может оказывать тем большее влияние на производителя, чем меньше альтернатив для закупок имеет второй, соответственно, если ваш товар является уникальным, и его могут предоставить лишь несколько поставщиков, необходимо быть готовым к тому, что условия сделки могут быть неудовлетворительными. Для большинства игроков в выделенной стратегической группе уровень влияния поставщиков является средним, так как большинство организаций в исследуемой стратегической группе являются сетевыми, следовательно, закупают большие объемы продукции, что автоматически увеличивает издержки перехода на других поставщиков. Справедливо отметить, что крупные (или уникальные) производители, которые зависят от поставщика, имеют грамотные контракты с поставщиками, позволяющие контролировать их поведение, важную роль также играет ФАС, которая рассматривает дела неоправданного повышения цен. Перед завершением анализа, необходимо оценить позицию организации ООО «Градо» по каждой из 5 сил, чтобы разработать возможные направления работ по приспособлению к сложившейся ситуации. Предложенные направления работ не являются конкретными рекомендациями для ООО «Градо», детальные рекомендации прописаны в пункте «Рекомендации для ООО «Градо», направления работ являются лишь возможными вариантами реакции организации на угрозы.

Таблица 31. Потенциально возможные направления работ для ООО «Градо», в отношении ключевых сил, влияющих на отрасль

Определение уровня концентрации рынка общественного питания в городе Москва.

Индекс концентрации - доля 5 крупнейших игроков на рынке общественного питания Москвы составила 37%, значение является приемлемым. Можно сказать, что монополизация на рынке отсутствует, данный индекс был посчитан для рынка Московского общественного питания, а не для сегмента (страт группы), в рамках которой проводился анализ большинства факторов микро -среды, так как данный индекс, как и индекс Херфиндаля-Хиршмана, и ёмкость рынка, и жизненный цикл имеет смысл считать лишь для целого рынка, а не его части (так как данные будут не объективны, любое иное исследование, объектом которого станет предприятия с иной зоной покрытия, получит иные результаты, а это неправильно, так как данные показатели принято считать для рынка в целом, хотя бы регионального).

Индекс Херфиндаля-Хиршмана-составил значение 187, что в разы ниже 1800 (при котором говорится о наличии монополизации на рынке), таким образом, можно убедиться в том, что монополизация на Московском рынке общественного питания отсутствует

Определение жизненного цикла

Объем рынка общественного питания Москвы в 2017 году вырос до 164 594,7 млн. рублей, темп роста составил 2,43%, если посмотреть динамику темпов роста Московского рынка общественного питания, то в последние годы, пиковой точкой был 2015 год, когда объем рынка составил 175 231,3 млн. рублей. Однако, падение в 2016 году, эксперты связывают с экономической ситуацией в стране[18].

Спрос на рынке все еще превышает предложение, об этом свидетельствует растущая численность посещений предприятий общественного питания в городе Москва, а также рост среднегодовых затрат потребителя на данном рынке [18]:

Таблица 32. Среднее число посещений на потребителя, Москва 2013-2017 гг. (посещений в год)

Таблица 33. Среднегодовые затраты потребителя на рынке общественного питания Москвы (тыс. рублей в год)

Конкуренция на рынке достаточно высокая, товары - заменители, в лице сервисов по доставке еды, вытесняющих привычные форматы заведений набирают популярность и захватывают все большую долю рынка.

Исходя из вышеупомянутых факторов, можно сделать вывод о том, что московский рынок общественного питания находится на переходе от стадии «роста» в стадию «зрелости», так как по ряду факторов (детальное описание факторов и характерные черты для каждой стадии прописаны в главе «1.4.1 Анализ внешней среды (микро- и макро - среда)») рынок находится еще в стадии роста, а по части уже переходит в стадию зрелости.

Монополия на рынке отсутствует, как в рамках Московского рынка общественного питания, так, соответственно, и в выделенном сегменте (стратегической группе). Рынок находится на переходе от стадии «роста» к стадии «зрелости», организации, находящиеся в данный момент на рынке заинтересованы в сохранении своих позиций.

Анализ конкурентной позиции предприятия ООО «Градо».

Для оценки конкурентов был создан профиль конкурентных преимуществ, на основе КФУ отрасли, выделенных в пункте «Анализ внешней среды (микро- и макро - среда) ООО «Градо». Для каждого КФУ в таблице был определен удельный вес в критериях: 20;15;10;5, где 20-наиболее значимый, а 5-наименее. Затем каждый из КФУ был сравнен с конкурентами в рамках стратегической группы, после чего была составлена кривая, иллюстрирующая положение ООО «Градо» относительно ключевых конкурентов. Кривая представлена в числовом выражении в столбце «итоговая оценка». Проведение анализа и оценки конкурентной позиции предприятия ООО «Градо» было основано на экспертной оценке, экспертной группой выступила та же группа, которая принимала участие в выставлении оценок в рамках проведения PEST - анализа и анализа по модели 5 сил Портера.

Таблица 34

Из таблицы №34 видно, что по факторам «качество предоставляемой продукции», «имидж» и «наличие программ лояльности» кафе «Градо» проигрывает своим ключевым конкурентам. По таким факторам, как «широта ассортимента» и «цена конечного продукта» кафе «Градо» находится на уровне конкурентов, а «удачное расположение» и «простота технологии приготовления» могут стать ключевыми конкурентным преимуществами кафе «Градо» над его конкурентами.

Таблица №34 дает понимание лишь положения ООО «Градо», чтобы иметь представление о позиции каждого ключевого конкурента, необходимо построить «профиль конкурентных преимуществ», который отражает положение всех конкурентов по ключевым факторам:

Рисунок 6. Профиль конкурентных преимуществ ООО «Градо» в графическом виде

Данный «профиль конкурентных преимуществ» объективен и показывает реальную картину лишь в рамках исследуемого сегмента (стратегической группы), он не направлен дать качественную оценку всем точкам сетевых предприятий. Это данные лишь по выделенной зоне покрытия/исследования, в рамках ведения деятельности ООО «Градо».

Трудно выделить наиболее успешного игрока в рамках данной стратегической группы, стоит отметить, что почти у всех конкурентов, «сетка» на диаграмме шире, чем у кафе «Градо». Это говорит о том, что недостатки необходимо вывести хотя бы на среднерыночный конкурентный уровень, а сильные факторы использовать, как ключевые конкурентные преимущества.