Дипломная работа: Стратегический анализ предприятия общественного питания ООО Градо

1.3 Методы и инструменты, используемые для проведения стратегического анализа

Стратегический анализ используется фирмами, с целью получения необходимой информации о состоянии рынка, отрасли, стратегической группы и самой фирмы, на основании которой, впоследствии, принимается решение о необходимости стратегических изменений в организации. Часто стратегический анализ служит основой для внедрения в компании новой стратегии или частичном изменении уже имеющейся. Стратегический анализ нацелен на сбор и анализ информации, как во внешней среде организации, так и во внутренней.

Понятие стратегического анализа довольно обширное и состоит из нескольких уровней, как уже было упомянуто, глобально можно проводить стратегический анализ, как во внутренней, так и во внешней среде организации. В свою очередь, внешняя среда разделяется на два уровня:

1. «Макро - среда» - факторы общего плана, являются глобальными и фундаментальными, способны оказать непосредственное влияние на микро - среду организации. Выделяют основные факторы макро - среды, к ним относятся: политические, экономические, социально-культурные и технологические, однако, это не весь список, в зависимости от характера и особенностей рынка, в рамках которого ведет деятельность организация, в отношении которой проводится стратегический анализ, могут выделяться еще некоторые факторы, например: демографические, экологические, культурные, природные и тд.

2. «Микро - среда» - факторы, имеющие отношение непосредственно к самой организации, оказывающие прямое влияние на ее экономическую ситуацию, к ним относят: конкурентов, поставщиков, клиентов, посредников, государственные структуры, контактные группы, кадры, труд и тд.

К внутренней среде организации относят факторы, которые расположены уже в рамках организации и подвержены влиянию лишь внутренних управленческих решений. К внутренней среде организации относят следующие факторы: производство, маркетинг, организационная структура, финансы, управление персоналом и тд.

Для более удобного восприятия разделения стратегического анализа на уровни, создана схема №1, на которой представлены уровни стратегического анализа и факторы, относящиеся к каждому из уровней:

Рисунок 1. Уровни и факторы стратегического анализа

После составления схемы уровней стратегического анализа, нужно перейти к рассмотрению каждого уровня отдельно, а именно: разобрать инструменты и методы, используемые для каждого из уровней, а также значимость проведения стратегического анализа для каждого из уровней.

Анализ внешней среды (микро- и макро - среда).

Анализ факторов внешней среды организации важен изначально с той точки зрения, что к внешним относятся факторы, которые способны оказать влияние на организацию, ее стратегию, например, однако, сама организация никак не может контролировать эти факторы, так как они находятся вне сферы контроля руководства организации. Своевременно и качественно проанализировав факторы внешней среды, организация сможет понять, какие из факторов внешней среды могут представлять потенциальную угрозу для деятельности организации, а какие, напротив, можно использовать, как потенциальные возможности.

По сути, грамотный анализ факторов внешней среды позволяет руководству организации принимать правильные стратегические решения, определяющие долгосрочный курс развития организации: на каком рынке и за счет чего организация планирует конкурировать, по каким сценариям может развиваться деятельность, какие возможны тенденции на рынке.

Как было упомянуто ранее, стратегический анализ внешней среды организации можно разделить на два этапа:

1. Анализ микроокружения

2. Анализ макроокружения

Анализ макроокружения

Анализ макроокружения подразумевает изучение ключевых сегментов макросреды, таких так:

· Экономическая среда (структурные перемены, изменения циклического характера)

· Социальный сегмент (демографические характеристики, стиль жизни населения, общественные ценности)

· Политическая система (формальная система, неформальная система)

· Технологический сегмент (исследования, разработки, операции)

· Экологический сегмент (физические и естественные ресурсы региона)

· Институциональный сегмент (физическая инфраструктура, интеллектуальная инфраструктура)

Наиболее распространенным и известным инструментом для анализа макроокружения служит «PEST - анализ» и его расширенные варианты (PESTEL, STEEP, LONGPEST, PESTELI). Назван данный инструмент «PEST» по первым буквам ключевых анализируемых факторов (Policy, Economy, Society, Technology). Авторы Richardson J. [28] и Walden J. [9] упоминают о том, что «PEST - анализ» актуален и в настоящий момент, является неотъемлемой частью анализа макро - среды.

Также были проанализированы несколько работ, опубликованных в зарубежной периодике[16, 17], авторы которых проводили стратегический анализ малых предприятий, в рамках анализа макро - среды, они также использовали вариации «PEST - анализа», таким образом, в данном исследовании, есть полное основание использоваться для анализа макроокружения исследуемого предприятия именно данный инструмент.

PEST - анализ позволяет оценить ключевые рыночные тенденции, проранжировав их по таким показателям, как «степень влияния» и «возможность изменения», также позволяет оценить последствия воздействия определенных факторов. Подразумевается оценка как позитивных, так и негативных изменений факторов, в дальнейшем, данные PEST - анализа могут быть использованы для определения списка угроз и возможностей при составлении «SWOT анализа» компании.

При проведении PEST - анализа или любой из его вариаций рекомендуется привлекать экспертов (в анализируемой области) для выставления оценок по параметрам «степень влияния» и «возможность изменения», так как самостоятельное выставление оценок будет являться субъективным и может быть недостоверным.

PEST - анализ состоит из следующих шагов:

1. Необходимо выписать на лист «Факторы» различные факторы, в зависимости от выбранного варианта PEST - анализа, которые влияют на рынок, на котором работает исследуемая организация.

2. С листа «Факторы» необходимо выписать в табличку лишь те факторы, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль исследуемой организации.

3. Оценить (желательно с привлечением экспертов) влияние каждого фактора на продажи и прибыль компании по 3-бальной шкале, где: 1 балл - «влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании» ; 2 балла - «только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании» ; 3 балла - «влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании».

4. Оценить (желательно с привлечением экспертов) вероятность изменения каждого фактора по 5-ти бальной шкале, где 1 - низкая вероятность, 5 - высокая вероятность

5. Для каждого фактора рассчитать среднюю оценку по параметру «вероятность изменения» (считается как среднее арифметическое между всеми оценками экспертов).

6. Для каждого фактора рассчитать «оценку с поправкой на вес», рассчитывается по формуле:

7. Распределить все анализируемые факторы в порядке убывания значимости (оценки с поправкой на вес).

8. Любой метод, используемый при проведении стратегического анализа, требует краткого вывода или рекомендаций, так что 8-м шагом будет являться создание таблицы, в которой, по итогам PEST - анализа, будет дан комментарий по каждому из факторов, выглядит следующим образом:

Таблица 1. Итоги PEST - анализа

По итогам проведения анализа макроокружения можно понять, какие из факторов оказывают наибольшее влияние на рынок (на котором работает исследуемая организация) и, какие из них, могут быть потенциальными угрозами, а какие возможностями. Соответственно, используя результаты анализа макроокружения, организация может вносить определенные поправки в свои стратегические действия, но анализ макроокружения - лишь половина анализа внешней среды, после него, необходимо провести анализ микроокружения.

Анализ микроокружения.

Одним из наиболее известных и популярных методов, применяемых в настоящее время для анализа микроокружения, является анализ по модели «5 сил Портера». Важно заметить, что применение данного метода подразумевает предварительное выделение стратегических групп (организаций, схожих по нескольким ключевым характеристикам деятельности). Для каждой отрасли выделяются свои ключевые характеристики, в зависимости от типа отраслевого рынка.

Автор Р.М. Грант [3] предлагает следующую схему структурирования пяти конкурентных сил Портера:

Рисунок 2. Структура пяти конкурентных сил Портера

Модель «5 сил Портера» включает в себя анализ влияния на отрасль следующих сил:

1. Угроза со стороны товаров - заменителей

2. Конкуренты внутри отрасли (соперничество среди существующих фирм)

3. Угроза со стороны новых участников

4. Рыночная власть покупателей

5. Рыночная власть поставщиков

Чем менее организация подвержена влиянию данных 5 сил и, чем более сама может оказывать на них влияние, тем лучше ее конкурентное положение в отрасли (имеется возможность получения высокой прибыли).

Автор также говорит о том, что степень влияния каждой из пяти конкурентных сил определяется несколькими параметрами, которые могут отличаться, в зависимости от анализируемой отрасли.

Модель «5 сил Портера» применяется в несколько этапов: сначала оценивается влияние/давление каждой из сил на позиции предприятия, затем, на основе данных оценок, разрабатываются определенные направления работ, направленные на нивелирование влияния сил, которые наиболее сильно выражены в отрасли.

Для каждой из сил выделяются параметры оценки, их может быть разное количество, в зависимости от отрасли, также само содержание параметров оценки может меняться (необходимо подбирать соответствующие параметры для отрасли).

Сам процесс оценки давления каждой из сил представляет собой проставление баллов (желательно с привлечением экспертов) по каждому из выделенных параметров, по шкале от 1 до 3, значение баллов (1,2,3) прописаны для каждого из параметров. После проставления всех баллов по каждому из параметров, в рамках каждой силы, получается определенная сумма баллов, которая будет соответствовать «низкому», «среднему» или «высокому» уровню угрозы со стороны конкретной силы.

После подсчета баллов и определения уровня угрозы, в рамках каждой силы прописываются конкретные направления работ для исследуемой организации, в зависимости от уровня угрозы силы. Пример представлен в таблице №2:

Таблица 2. Возможные рекомендации по модели 5 сил Портера

Как уже было упомянуто ранее, анализ микроокружения подразумевает выделение стратегических групп. Для выделения стратегических групп обычно используется метод построения «карты стратегических групп», который отражает относительные конкурентные позиции организаций, работающих в отрасли. Организации внутри стратегической группы могут объединяться по разным признакам, например: «степень вертикальной интеграции» и «качество сервиса». Сама «карта стратегических групп» выглядит как график, на осях которого находятся определенные характеристики. Важно, чтобы переменные, которые откладываются по осям, при построении графиков, не коррелировались между собой, они должны отражать отличия конкурентов и носить дискретный характер. После этого, организации располагаются на графике и выделяются в несколько групп, схожих по значению того или иного параметра.

Если в отрасли есть более 2 ключевых признаков, стоит построить несколько карт стратегических групп (несколько графиков) [8].

Также, в рамках анализа микро - среды, необходимо определить количество игроков в отрасли и структуру конкуренции. Определенных «эталонных» инструментов для этого нет, однако, задача довольно простая, так как данная информация по большинству отраслей является общедоступной. В рамках анализа структуры конкуренции необходимо высчитать два параметра, отвечающих за наличие монополизации на рынке:

1. Индекс концентрации - определяется как сумма долей рынка n самых крупных компаний. Чем ниже полученное число, чем дальше оно от 100, тем менее монополизированным является рынок.

2. Индекс Херфиндаля-Хиршмана - также показатель монополизации рынка, определяется как сумма квадратов долей продаж каждой фирмы в отрасли.

Следующим важным шагом является определение жизненного цикла рынка и темпов его роста. Темп роста рынка вычисляется, как отношение текущей емкости рынка к базисной емкости:

Жизненный цикл рынка определяется по нескольким характерным чертам, которые представлены в таблице №3: