Дипломная работа: Стратегический анализ предприятия общественного питания ООО Градо

Таблица 3. Характеристика жизненного цикла

Еще одним инструментом, используемым в рамках стратегического анализа микро - среды является выделение КФУ (ключевых факторов успеха) отрасли. Выделение КФУ отрасли считается одним из важнейших инструментов, в рамках построения стратегии организации. Ключевыми факторами успеха в отрасли принято считать основные переменные, влияющие на конкурентный и финансовый успех организаций в исследуемой отрасли, об этом также упоминали авторы Томпсон А.А. и А.Дж. Стрикленд А., Дж. [6]. Ключевые факторы успеха различны для разных отраслей, нет определенного эталонного набора, который был бы применим ко всем отраслям, как правило, каждая отрасль имеет характерные для нее, специфические особенности, которые влияют и на набор ключевых факторов успеха. В среднем, для отрасли принято выделять 3-4 ключевых фактора. Целью применения данного инструмента является непосредственное определение ключевых факторов успеха в отрасли, в рамках которой осуществляется деятельность исследуемой организации, с целью дальнейшего их использования для улучшения конкурентной позиции.

По итогам проведения анализа микросреды организации, можно сделать вывод о положении организации в отрасли, определить основных конкурентов и конкурентные преимущества организации, выделить ключевые факторы успеха отрасли, определяющие конкурентную и финансовую стратегии и позиции организаций. В целом описать рынок, его емкость и темпы роста, инвестиционную привлекательность.

После проведения анализа внешней среды организации (макро и микро), проводится анализа внутренней среды.

Анализ конкурентной позиции.

Конкурентов и конкурентную позицию можно рассмотреть в рамках анализа микро - среды организации, однако, в данном исследовании, будет дополнительно проведен анализ конкурентной позиции предприятия ООО «Градо», в выделенной стратегической группе, которая учитывает лишь ключевых конкурентов. Таким образом, необходимо предоставить определенную информацию об инструментах, которые будут применяться в практической части работы.

Одним из инструментов анализа конкурентной позиции организации, будет составление профиля конкурентных преимуществ. Данный метод подразумевает оценивание конкурентных преимуществ, на основе КФУ отрасли, выделенных в рамках анализа внутренней среды. Все критерии (ключевые факторы успеха) заносятся в таблицу, и определяется удельный вес для каждой из них, таким образом, чтобы сумма весов всех критериев составляла 100, при этом доступны следующие веса: 20;15;10;5, где 20-наиболее значимый на данном рынке, а 5-наименее. Затем каждый из КФУ сравнивается с конкурентами, по шкале от -2 до 2, где 2 (полная доминация над конкурентом), а -2 (сильное отставание от конкурента). По итогам проставления оценок, рисуется кривая, иллюстрирующая позицию исследуемого предприятия относительно его конкурентов. Кривая представлена в числовом выражении в столбце “итоговая оценка”. Пример таблицы представлен ниже:

Таблица 4. Профиль конкурентных преимуществ в табличном виде

После составления таблицы, создается диаграмма, на которую выносятся все ближайшие конкуренты, сравнение с которыми проводилось в таблице №4 таким образом, есть возможность оценить положение исследуемого предприятия относительно каждого конкурента по каждому из критериев (КФУ). Пример диаграммы представлен ниже:

Рисунок 3. Профиль конкурентных преимуществ в виде диаграммы

«Профиль конкурентных преимуществ» часто объективен и показывает реальную картину лишь в рамках исследуемого сегмента (стратегической группы). Для построения «профиля конкурентных преимуществ» для сетевого предприятия/организации, необходимо проанализировать все имеющиеся «бизнес - единицы» (одного формата) организации. Например, для построения «профиля конкурентных преимуществ» для формата «Супермаркетов» сети Х5-ритейл групп, необходимо учесть все имеющиеся супермаркеты сети.

Анализ внутренней среды.

Томпсон А.А. и Р.М. Грант считают, что анализ внутренней среды организации направлен на решение следующих задач [3,6]:

· Определение наличия у организации определенных ресурсов, с их последующей оценкой.

· Оценка потенциала (внутренний) организации, определяющий есть ли у организации возможности развития на том рынке, где она работает.

· Оценка бизнес - модели, используемой в организации, определение того, насколько эффективно работает организация.

· Оценка сильных и слабых сторон организации, за счет каких факторов она может выигрывать конкуренцию, а за счет каких уступает.

· Оценка привлекательности организации, с точки зрения инвесторов (инвестиционная привлекательность).

· Оценка текущей стратегии организации и обоснованности внедрения новой стратегии или корректировки текущей.

Объектами внутреннего анализа организации являются:

· Производство

· Маркетинг

· Финансы

· Персонал

· Организационная структура

Для достижения вышеуказанных задач, существует ряд методов и инструментов, применяемых, в рамках анализа внутренней среды организации.

Принято начинать анализ внутренней среды любой организации, независимо от отрасли или рынка, на котором она представлена, а также масштабов деятельности, с рассмотрения миссии, видения и стратегических целей организации. О том, что перечисленные факторы являются фундаментальными в рамках анализа внутренней среды любой организации, говорят авторы Томпсон А.А. и А.Дж. Стрикленд А., Дж. [6].

«Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса» [6].

«Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности» [6].

«Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем» [6].

Информацию о миссии, видении и стратегических целях организации, часто можно найти на сайте организаций, в случае крупных публичных организаций, данная информация указывается на сайте в соответствующем разделе. В случае непубличных организаций, данная информация прописано в уставе, но эталонной является ситуация, когда каждый работник организации четко их знает. В рамках анализа данных составляющих, важно чтобы все они коррелировались между собой, чтобы миссия и долгосрочные цели реализовывались в соответствии с видением (ориентиром движения).

Следующим шагом, в рамках анализа внутренней среды, является определение состава стейкхолдеров: их степени влияния на организацию, их вклада и ожиданий. Одним из инструментов анализа стейкхолдеров является «модель Менделоу». В своей работе, авторы Mainardes H. и Alves M. [23] описывают преимущества использования модели Менделоу, данную модель также используют и другие авторы:

«Модель Менделоу очень привлекательна для практического использования, это и стало во многом причиной ее популярности и обильного цитирования» [15].

Перед ее применением необходимо определить полный состав стейкхолдеров организации, как внешних, так и внутренних. После определения полного состава заинтересованных лиц, они заносятся в модель Менделоу, которая позволяет оценить «власть», «интерес» и «влияние» каждой из групп стейкхолдеров. Пример составления таблицы представлен ниже:

Таблица 5. Макет модели Менделоу

«Власть» и «интерес» обычно оцениваются по шкале от 1 до 10, где 1 - минимальная власть или заинтересованность в организации, а 10 - максимально сильная. По итогам проставления оценок, для каждой из групп стейкхолдеров (внешних и внутренних) выделяются наиболее влиятельные и заинтересованные лица или группы лиц.

Одним из наиболее важных шагов в анализе внутренней среды организации является определение ее сильных и слабых сторон, для этого есть несколько инструментов:

1. «SNW» - анализ

2. «Матрица Гранта»

В данном исследовании будет использован метод «SNW» - анализа. Так как большинство проанализированных литературных источников, найденных в базе данных «Web of Science», использовавших анализ внутренней среды малых предприятий, работающих на рынке общественного питания, пользовались именно методом «SNW» - анализа, к ним относятся: Cox А., Chicksand D., Yang T. [30], также Niganova V., Chirko A. [24] и Protasova L., Tokhiriyon B. [27].

«SNW» - анализ представляет собой версию анализа сильных и слабых сторон, учитывающую помимо сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон, также и среднерыночное/нейтральное состояние (Neutral). Анализ сильных и слабых сторон позволяет сделать выводы о том, какие ресурсы (сильные стороны) организации стоит сохранить, а какие (слабые стороны) постараться устранить. Для проведения анализ выделяются внутренние факторы, которые будут изучены. Есть общепринятый набор факторов, однако, он может дополняться и видоизменяться, в зависимости от специфики деятельности исследуемой организации. Все факторы записываются в таблицу, пример таблицы указан ниже:

Таблица 6. Таблица SNW - анализа

Далее, каждый фактор оценивается и ему присваивается оценка (S, N или W). Можно использовать обычную отметку (в виде значка), однако, рекомендуется (для более детального анализа) давать качественные или количественные оценки по каждому из факторов, которые будут описывать положение исследуемой организации (по каждому фактору) относительно среднерыночного.

Оценки S - сильная сторона или W - слабая сторона определяются относительно среднерыночной ситуации, если положение исследуемой организации по одному из факторов оценивается, как среднее по рынку, ему присваивается оценка N - нейтральная сторона.

После проведения анализа делается вывод относительно сильных и слабых внутренних факторов организации и предлагаются конкретные мероприятия по исправлению позиций по тем факторам, которые ниже среднерыночных, чтобы организация могла бороться с конкурентами. Факторы, которые являются сильными сторонами можно считать конкурентным преимуществом организации и отталкиваться от них при построении стратегии или выстраивании долгосрочных целей.

Также, при проведении анализа внутренней среды важно дать характеристику корпоративной структуры организации и корпоративной культуры.

Следующим шагом является проведение анализа систем и процедур организации. Для этого, в большинстве случаев, принято использовать цепочку создания стоимости «Value Chain». Данную концепцию Майкл Портер предложил еще в 1985 году [8], цепочка учитывает как основные, так и вспомогательные виды деятельности организации, позволяя определить конкурентное преимущество исследуемой организации и разработать ряд мероприятий/стратегию по борьбе с конкурентами.

Шаблон для заполнения цепочки создания представлен на рисунке №4

Рисунок 4. Цепочка создания стоимости

В каждую из ячеек заносятся данные, характерные для исследуемой организации. Далее необходимо дать комментарии по каждой из переменных, предоставляющий детальное описание того, как она реализуется в условиях деятельности исследуемой организации.