Материал: Стратегічне планування в маркетингової діяльності підприємства

Компанія розповсюджує свою продукцію на території всієї України, приділяючи особливу увагу до міст-мільйонерів. Важливим фактором у виборі місць розповсюдження грає фактор народжуваності. Було зроблено аналіз рівня народжуваності з 2005 по 2011 роки (див. рис. 2.4)

Рис. 2.4 Народжуваність в Україні за 2005-2011 роки

Рівень народжуваності істотно впливає на видавничу справу, яка спеціалізується на випуску дитячої літератури:

·    підвищення рівня народжуваності збільшує кількість потенційних споживачів;

·        аналіз рівню народжуваності за останні 2-7 років допомагає аналізувати, на яку літературу буде найвищий попит у майбутньому році;

·        рівень народжуваності також потрібно сегментувати за регіонами та направляти свою діяльність на регіони з найвищою народжуваністю.

Також потрібно зазначити те, що показник рівню народжуваності за всіма регіонами різний. Тому використаємо коефіцієнт народжуваності (відношення кількості народжених осіб до середньої кількості осіб по регіону, на 1000 осіб) для того, щоб повніше зрозуміти попит на дитячу літературу регіонально (див. рис. 2.5). За статистичними даними за 2005-2011 роки, найбільш високі показники коефіцієнту народжуваності мали Волинська, Закарпатська та Рівненська області.

Найменші показники мали Донецька та Луганська області.

Рис. 2.5 Коефіцієнт народжуваності за 2005-2011 роки

Аналізуючи статистичні дані про народжуваність в Україні, потрібно зазначити, що у 2010 році рівень народжуваності зменшився, що і стало однією з причин скорочення випуску літератури видавництвом у 2011 році.

Треба зазначити, що видавництво спеціалізується на видавництві літератури українською мовою, тому попит на неї буде вищий в центральних та західних регіонах країни та у столиці.

Якщо розглядати одно сегментний маркетинг з точки зору наданої класифікації, тоді потрібно зазначити, що ТОВ «Видавництво «Логос Транс» використовує стратегію фокусування (за Портером) або стратегію «спеціаліста» за Ф.Котлером, яка передбачає вибір вузького сегмента або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, які обслуговують більш широкий сегмент ринку. Дана стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатором, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, який дозволяє призначати високу ціну. Так що фірми можуть конкурувати з широкого фронту (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямку (цілеспрямована дія) [30, c. 387].

Однак існує певна привабливість в ідеї зосередження сил на вузькому цільовому сегменті ринку і можливості пристосовувати свій товар до потреб конкретних споживачів. Якщо фірма правильно це зрозуміє, то може значно від цього виграти.

Аналізуючи ризики односегментного маркетингу, видавництво почало запроваджувати стратегію диверсифікації.

Вертикальна (концентрична) та конгломеративна диверсифікації мають велику кількість ризиків та потребують великих витрат, тому ТОВ «Видавництво «Логос Транс» почало впроваджувати стратегію горизонтальної диверсифікації з метою задоволення ширшого кола потреб своїх споживачів. Суть горизонтальної диверсифікації полягає в розширенні підприємством товарної номенклатури товарами, які можуть комерційно та маркетологічно не відноситися до теперішніх товарів підприємства, але мають змогу задовольнити потреби теперішніх споживачів організації. Так, видавництво почало випускати набори для дитячої творчості:

·  картини з піску;

·        картини з пластиліну;

·        картини 3D;

·        гіпсові скульптури.

Тобто, за рахунок горизонтальної диверсифікації підприємство ширше задовольняє потреби існуючих споживачів своєї продукції та в той же час розширює коло своїх потенційних споживачів [5, c. 18].

Для розробки маркетингової стратегії, використаємо матрицю Бостонської консалтингової групи (БКГ), яка носить назву «темпи зростання ринку - відносна частка ринку».

Для того, щоб побудувати матрицю БКГ, використаємо дані, які наведені в табл. 2.2.

Було використано дані про найбільш вагомих конкурентів в полі «Обсяг продажів конкурентів». Через специфіку підприємства, було порівняно в деяких випадках літературу, яка якісно схожа на видання ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Відносну частку ринку було розраховано як відношення між обсяг продажів підприємства та обсягом продажів конкурента.

Частку ринку було знайдено як відношення між обсягом продажів підприємства та ємкістю ринку.

Таблиця 2.2 Вихідні дані для побудови матриці БКГ ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Використаємо вихідні дані для побудови матриці БКГ (див. рис. 2.6) та зробимо підсумки за матрицею (див. рис. 2.8).

Вісь X характеризує відносну частку ринку серії або видання, а вісь Y - темпи зростання ринку.

Рис. 2.6 Матриця БКГ для ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Рис. 2.7 Підсумки матриці БКГ ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

З матриці можна побачити, що у підприємства є декілька стратегій. Перша стратегія, яка носить назву «збільшення частки ринку» полягає у перетворенні «важких дітей» на «зірок». Дана стратегія використовується для збільшення частки ринку нещодавно випущеними кодексами та Правилами дорожнього руху. Для нової літератури, яка займає позиції «зірки», така стратегія означає подальше збільшення та оптимізацію ринку. Такий тип стратегії потребує значних інвестицій на постійне покращення, рекламу, перевидання. «Зіркам», якими є романи Сюзанни Коллінз, потрібна велика фінансова підтримка через те, що конкуренція на «зірковому» ринку є висока. Дана література є бестселерами на світовому ринку та є популярною через екранізацію роману «Голодні ігри». Для того щоб закріпити «зірки» на даній позиції, потрібно проводити постійні рекламні заходи.

Друга стратегія носить назву «збереження частки ринку». Вона використовується сильними «дійними коровами», які знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Такої стратегії притримується видавництво, успішно випускаючи нові енциклопедії та твори Нестайка, які займають одні з перших позицій на ринку та приносять стабільні доходи. В той же час треба зробити ширший аналіз «дійних корів» та знайти конкурентні переваги видавництва для того, щоб зрозуміти які саме енциклопедії приносять стабільний дохід, а які енциклопедії можуть бути віднесені до «собак».

Третя стратегія носить назву «збирання вершків (врожаю)», яка полягає в отриманні короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують, в першу чергу, для слабких «дійних корів», що не мають майбутнього і для таких же «важких дітей» та «собак». Такою стратегією підприємство користується за рахунок серії «Сутінкова сага» Стефані Майєр, максимально «вижимаючи» останнє з цієї серії.

Четверта стратегія полягає у ліквідації бізнесу, яка застосовується для «собак» і «важких дітей», які не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Такою стратегією підприємство користувалось у 2007 році, коли перестало випускати посібники для підготовки до ЗНО, випуск яких почало у 2006 році. Припинення випуску посібників було спричинено тим, що дана галузь є перенасиченою і попит на дані посібники був дуже низьким.

Також для обрання стратегій маркетингу, використаємо матрицю МакКінсі, яка носить назву «привабливість-конкурентоспроможність». Матриця МакКінсі складається з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку та конкурентну позицію стратегічного господарського підрозділу підприємства на ньому.

Побудуємо матрицю МакКінсі, використовуючи дані з матриці Бостонської консалтингової групи (див. рис. 2.8).

Рис. 2.8 Матриця МакКінсі для ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

В залежності від розташування стратегічного господарського підрозділу на квадрантах матриці МакКінсі, до нього застосовують конкретні дії.

Квадрант А з путівниками та Кодексами відповідає «важким дітям» на матриці БКГ та характеризується високою привабливість ринку та слабкою конкурентоспроможністю. Для цього квадранту треба застосовувати стратегію селективного зростання, тобто обрання найперспективнішої літератури та виведення її у позиції квадранту Б. Даний квадрант потребує фінансових інвестицій для того, щоб перетворити літературу в таку, що має високу конкурентоспроможність (нижча вартість, краща якість, актуальніша інформація, краще оформлення).

Квадрант Б характеризується високою привабливістю ринку та сильною конкурентоспроможністю та відповідає «зіркам». Стратегія для даного квадранту полягає в інвестуванні та оптимізації бізнесу. Також потребує великих фінансових інвестицій.

Квадрант В характеризується низькою привабливістю ринку та високою конкурентоспроможністю та він відповідає «дійним коровам». Даний квадрант має високу конкурентну спроможність, тобто для нього слід обирати стратегію низької активності, збирання вершків та захисту своєї позиції без додаткових витрат.

Квадрант Г характеризується низькою привабливістю ринку та низькою конкурентоспроможністю та означає найгірше становище бізнесу («собаки»). Для квадранту Г обирають стратегію деінвестування, тобто продовження діяльності у формі «збирання врожаю» без інвестицій або ліквідують бізнес, якщо він стає збитковим.

Матриця МакКінсі не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки в ній розглядається істотно більше число факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства. Також дана матриця є гнучкішою у порівнянні з матрицею БКГ та її можна застосовувати ширше, оскільки даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези, але в той же час рекомендації за матрицею МакКінсі мають загальний характер і вимагають уточнень. При використанні даної матриці можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної ваги кожного з чинників, як і його оцінки, тому потрібно поєднувати обидві матриці та робити висновки по обом матрицям.

За класифікацією, яка була подана у першому розділі, підприємство використовує також захисні, розвиваючі та атакуючі стратегії.

Із захисних стратегій підприємство використовує:

·  стратегію підтримки сильних позицій (підтримка «зірок» та «дійних корів» за рахунок фінансових інвестицій та виведення на ринок оновлених та перевиданих видань вже існуючих та нових енциклопедій);

·        стратегію захисту слабких позицій (інвестування в «важких дітей», які є ще не настільки сильними, тобто інвестиції в Кодекси, Правила дорожнього руху);

·        стратегію відмов від ринку чи продукту (відмова від матеріалів до ЗНО).

Також видавництво працює над покращенням якості та характеристик свого товару та має на меті змінити стиль (зайняти позиції не тільки дитячого видавництва, але й видавництва, що випускає художню літературу для всіх верств населення).

Видавництво використовує наступні розвиваючі стратегії:

·  стратегію розширення асортименту (розширення асортименту за рахунок випуску художньої літератури, енциклопедій для дорослих, Кодексів України, методичних матеріалів до ЗНО, Правил дорожнього руху);

·        стратегію розробки нових виробів (стратегія горизонтальної диверсифікації - випуск наборів для дитячої творчості).

Видавництво використовує атакуючу стратегію, яка полягає у виході на нові ринки (ринок професійної літератури).

2.3 Аналіз ефективності маркетингових стратегій ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Компанія займає одну з лідерських позицій на ринку, у 2010 році мало стійке фінансове становище, але стан справ у 2011 році погіршився.