Материал: Стратегічне планування в маркетингової діяльності підприємства

Квадрант А характеризується високою привабливість ринку та слабкою конкурентоспроможністю та відповідає «важким дітям» на матриці БКГ.

Рис. 1.4 Матриця МакКінсі

Квадрант Б характеризується високою привабливістю ринку та сильною конкурентоспроможністю.

Квадрант В характеризується низькою привабливістю ринку та високою конкурентоспроможністю.

Квадрант Г характеризується низькою привабливістю ринку та низькою конкурентоспроможністю та означає найгірше становище бізнесу.

Матриця МакКінсі не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки в ній розглядається істотно більше число факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства. Також дана матриця є гнучкішою у порівнянні з матрицею БКГ та її можна застосовувати ширше, оскільки даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.

Рекомендації за матрицею МакКінсі мають загальний характер і вимагають уточнень. При використанні даної матриці можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної ваги кожного з чинників, як і його оцінки. Також у матриці відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ. Складність полягає у великій кількості чинників, статичному характері матриці, загальному характері та проблематичності у виборі стратегій з багатьох можливих варіантів [59, c. 322].

П’ята стратегія, яку використовують при розробці стратегій маркетингу, носить назву матриці спрямованої політики або матриця Shell/DPM (DMP - Direct Politic Matrix). Модель Shell/DMP - це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадрантів (3 х 3), параметрами якої є конкурентоспроможність СГП і галузева привабливість як загальний вимірник стану та перспектив галузі (див. рис. 1.5).

Рис. 1.5 Матриця Shell/DPM

Матриця Shell/DPM була розроблена на основі матриці БКГ, але вона є більш удосконаленою через те, що вона оцінює грошовий потік, який є індикатором доцільності в короткостроковій перспективі та віддачу інвестицій, яка є показником більш далекої перспективи [19, c. 211].

Кожний з дев'яти квадрантів матриці "галузева привабливість- конкурентоспроможність" відповідає специфічній стратегії. Потрібно орієнтуватись на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. При орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції, найоптимальнішою є траєкторія розвитку організації, яка виражається напрямом 1 (див. рис. 1.5).

При орієнтації на грошовий потік під час вибору стратегії оптимальною вважають траєкторію 2. Грошові кошти, які отримують стратегічні господарські підрозділи під час генерування грошових коштів та часткового скорочення діяльності, використовуються для інвестицій у СГП, які розміщені в квадрантах "подвоєння обсягу виробництва" і "посилення конкурентних переваг".

Матриця Shell/DMP використовує систему якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему. Дана матриця застосовує багатопараметричний підхід до побудови матриці, але при цьому ж дана матриця обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). Також в ній відсутній критерій відбору показників та присутня суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників. Дана матриця подає неточні результати порівняння стратегічні господарські підрозділи, які належать до різних галузей [29, c. 234].

Шостою стратегією є матриця ADL/LC, яка аналізує конкурентну позицію та стадію життєвого циклу галузі та має на меті аналізувати життєвий цикл галузі та відносне положення компанії на ринку. Дана матриця є корисною для високотехнологічних галузей та для підприємств, що працюють на сегменті «супер новаторів». Для таких галузей життєвий цикл товару короткий і бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосувати відповідну стратегію: зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, раціоналізація системи збуту, пряма інтеграція, «чисте виживання», ефективна технологія, відмова від виробництва, нарощування виробничих потужностей, раціоналізація асортименту продукції [21, c. 322].

В плануванні маркетингу використовуються стратегії комплексу маркетингу, тобто для стратегії для «4P». Стратегії комплексу маркетингу можна розташувати під заголовками чотирьох основних елементів маркетинг-міксу:

·  товар (product): стратегія зміни товарного портфеля; скорочення, додавання або модифікація товарної номенклатури; зміна дизайну; якості або характеристик товару; стандартизація товару;

·        ціноутворення (price): стратегія зміни цін; термінів; умов постачань певних груп товарів на окремих сегментах ринку; стратегія «зняття вершків»; стратегія «політика проникнення»; стратегія «політика знижок»;

·        просування (promotion): стратегія зміни організації продажів; зміни реклами; стимулювання збуту; збільшення охоплення виставкової діяльності;

·        розподіл (place): стратегія зміни маркетингових каналів; підвищення рівня сервісу [50, c. 157].

Для того, щоб розробити стратегію, потрібно пройти декілька етапів. Але в літературі не існує єдності поглядів на етапи розробки маркетингових стратегій.

Ігор Ансофф виділяє наступні етапи розробки маркетингової стратегії:

1)   внутрішній аналіз організації;

2)      оцінка зовнішніх можливостей;

)        формулювання цілей і вибір завдань;

)        рішення щодо диверсифікації;

)        розробка стратегії диверсифікації;

)        розробка конкурентної стратегії;

7)      оцінка стратегії [2, c. 634].

Майкл Портер, який сформулював конкурентну стратегію, виділяє три основні етапи в розробці маркетинговій стратегії:

·    визначення поточної стратегічної сфери діяльності організації. На цьому етапі ідентифікуються стратегії та робляться стратегічні припущення;

·        аналіз зовнішнього середовища. На цьому етапі аналізується стан галузей, аналізуються конкуренти, суспільні умови, сильні та слабкі сторони організації;

·        розробка маркетингової стратегії. На даному етапі аналізуються поточні стратегії на відповідність результатам аналізу зовнішнього середовища, а також розроблюються стратегічні альтернативи й формується стратегічний набір [44, c. 224].

Також, у вітчизняній літературі запропонована така послідовність формування маркетингової стратегії організації:

·    розробка і формулювання місії;

·        маркетинговий стратегічний аналіз;

·        формулювання маркетингових цілей;

·        розробка стратегічних альтернатив;

·        оцінка можливих варіантів маркетингових стратегій;

·        вибір оптимального варіанта маркетингової стратегії [3, c. 456].

Можна вважати, що всі вищезазначені послідовності формування маркетингової стратегії організації можна запропонувати у дещо спрощеному вигляді:

·    формулювання місії організації;

·        маркетинговий стратегічний аналіз;

·        формування можливих різновидів стратегій, оцінка стратегічних альтернатив та вибір найоптимальнішого варіанту маркетингової стратегії;

·        реалізація стратегії.

Перший етап є формулюванням місії організація, тому що маркетингова стратегія має ґрунтуватися на місії організації, яка є складовим елементом маркетингової стратегії, тобто маркетингова стратегія не може не базуватися на місії фірми.

Другий етап полягає у проведенні маркетингового стратегічного аналізу, який складається із зовнішнього та внутрішнього аналізу.

Маркетинговий стратегічний аналіз проводиться через низку причин. По-перше, він зменшує невизначеність при прийнятті стратегічних рішень. По-друге, даний аналіз дозволяє виявити зміни зовнішнього середовища та гнучко до них пристосуватися. Він також допомагає визначити сильні і слабкі сторони фірми, що дозволяє правильно визначити конкурентну перевагу фірми, завдяки чому фірма має можливість отримати перемогу в конкурентній боротьбі.

Третій етап полягає у формуванні можливих різновидів стратегії, оцінці стратегічних альтернатив та виборі найоптимальнішого варіанта маркетингової стратегії.

Найоптимальніша маркетингова стратегія повинна відповідати вимогам. Вона повинна:

·  забезпечувати організації стійку конкурентну перевагу;

·  забезпечувати найефективніше досягнення маркетингових та інших організаційних цілей;

·        ґрунтуватися на використанні ринкових можливостей і знешкодженні ринкових загроз;

·        бути мобільною й адаптивною до ринкових змін;

·        характеризуватися невисоким ризиком;

·        відповідати реальним можливостям організації;

·        бути сумісною з організаційною структурою підприємства, його корпоративною культурою та його іншими стратегіями;

·        забезпечувати синергізм стратегічної діяльності фірми, тобто посилювати стратегічний баланс її портфеля бізнесу [8, c. 214].

Останнім четвертим етапом маркетингової стратегії є її реалізація.

За А.А. Томпсоном: «реалізація стратегії - це орієнтоване на дії завдання, яке підпорядковує собі все інше і перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти та контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати встановлених цілей» [53, c. 418].

Реалізація стратегії повинна створювати відповідні організаційні можливості для успішного виконання розробленої стратегії. Організація повинна ефективно управляти бюджетом для оптимального розміщення своїх ресурсів та забезпечувати адекватне управління, яке необхідне для реалізації розробленої стратегії та контролю за її результатами [48, c. 167].

В процесі реалізації маркетингової стратегії найважливішою є адекватність між такими залежностями:

·  між розробленою стратегією та організаційною структурою підприємства та його службою маркетингу;

·        між розробленою стратегією та рівнем професіоналізму та компетенції працівників організації;

·        між розробленою стратегією та існуючими системами фірми (системою планування, оцінки, стимулювання та заохочення працівників);

·        між розробленою стратегією та корпоративною культурою.

Висновки до розділу 1

Як висновок першого розділу, потрібно зазначити, що проблематика вибору маркетингових стратегій є дуже важливою для будь-якого підприємства, оскільки стратегічна маркетингова програма представляє собою базу стратегічного плану організації.

Маркетингове стратегічне планування представляє собою узгодження між маркетинговими цілями, ресурсів і можливостей організації й умов зовнішнього середовища.

В першому розділі було розглянуто найпоширеніші класифікації стратегій маркетингу та методи матричного аналізу. Використання аналізу при виборі стратегії маркетингу вирішує низку завдань:

·  визначення поточних ринкових позицій СГП організації;

·        визначення стратегічних пріоритетів розвитку портфеля бізнесу та формування маркетингових стратегій їх розвитку;

·        зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу організації;

·        оптимізація портфеля бізнесу організації;

·        досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку організації.

Щодо методів матричного аналізу, то потрібно зазначити, що у першому розділі було розглянуто 6 основних матриць (матриця «продукт - ринок», запропонована І.Ансоффом; матриця М.Портера; матриця «ріст - частка ринку»; матриця «привабливість - конкурентоспроможність»; матриця Shell/DPM та матриця ADL/LC).

Найвідомішою є матриця «ріст-частка ринку» Бостонської консалтингової групи, але й було розглянуто деякі її мінуси, тому ще було досліджено матрицю «привабливість-конкурентоспроможність» та галузеву матрицю Shell/DPM та матрицю ADL/LC.

Можна вважати вірним, що підприємство повинно використовувати комбінацію всіх вищезазначених методів для отримання найоптимальніших результатів та найефективнішого використання своїх ресурсів. Тобто, повинна існувати не тільки одна маркетингова стратегія для підприємства, а їхня комбінація, яка носить назву портфель стратегій.

маркетинговий аналіз стратегія план

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПОРТФЕЛЮ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ ТОВ «ВИДАВНИЦТВО «ЛОГОС ТРАНС»

2.1 Загальна характеристика та аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Видавництво «Логос Транс» було зареєстровано як суб’єкт підприємницької діяльності у жовтні 2004 року. 25 січня 2005 року було внесено до Державного реєстру видавців, виробників і розповсюджувачів видавничої продукції. 3 березня того ж року з друку вийшла перша книжка з серії «Сонечко» - «Пам’ять». Всього за 2005 рік було випущено у світ 50 найменувань книжок; у 2006 - 86; 2007 - 110; 2008 - 111; 2009-76; 2010 - 37. Загальний тираж книжок за 2008 р. - 466 500 примірників, 2009 р. - 247 500 примірників, 2010 р. - 2 013 500 примірників . Діяльність видавництва погіршилась у 2011 році та кількість випущених примірників зменшилось до 1 000 000 (див. рис. 2.1). У каталозі представлений асортимент майже зі 170 найменувань. Сьогодні видавництво входить у трійку лідерів ринку дитячої літератури.

Рис. 2.1 Кількість випущених примірників ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Асортиментна політика орієнтується на результати маркетингового дослідження, яке було проведено на початку діяльності компанії. З його результатів стало зрозуміло, що хочуть отримати люди купуючи дитячі книжки.

Зараз видавництво намагається задовольнити ці потреби випускаючи літературу по наступним напрямам:

·    розвивальна література для дітей (серії «Школа раннього розвитку та «Читаю сам», «Маленькій геній», букварі, математика, англійська, німецька, французька та іспанська мови для дошкільнят, креативні ідеї, посібники з малювання тощо);

·        енциклопедії для дошкільнят, дітей молодшої школи та школярів («Повна ілюстрована енциклопедія школяра», «Повна ілюстрована енциклопедія чомучки», «Дивовижний світ тварин», «Що? Чому? Навіщо?», «Велика енциклопедія дошкільнят», «Сучасна дитяча енциклопедія» тощо);