Материал: Стратегічне планування в маркетингової діяльності підприємства

Гайдаєнко розглядає маркетингову стратегію як: «аналіз можливостей підприємства на ринку, вибір системи цілей, розроблення і формулювання планів і здійснення маркетингових заходів, орієнтованих на зниження ринкового ризику, забезпечення довготривалого та стійкого розвитку підприємства» [13, c. 135].

Гаркавенко стверджує про те, що маркетингова стратегія - програма діяльності організації на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей [15, c. 334].

Таким чином, можна зробити висновок, що стратегія маркетингу представляє собою спосіб використання організацією власного потенціалу і досягнення успіху в оточуючому середовищі.

В економічній літературі існує дуже велика низка типів стратегій маркетингу. Т.Є. Циба, М.І. Сокур та В.І. Баюра надають наступну класифікацію стратегій маркетингу: захисні, розвиваючі та атакуючі стратегії.

Захисні стратегії використовуються організаціями для того, щоб попередити та відвернути втрату існуючих покупців. Для того, щоб захистити та ефективно працювати у своїй частці ринку, організація має навчитися займати захисну позицію. Добрий захист - це баланс між очікуванням атаки і відповіддю на агресивні кроки конкурентів. Захисну роль повинен виконувати лідер ринку, але він також повинен комбінувати захист і наступ.

Існує декілька варіантів захисту:

·    підтримувати свої сильні позиції;

·        захищати свої слабкі сторони;

·        бути мобільним і готовим до бою;

·        відмовитися від ринку чи продукту у випадку крайньої необхідності.

До типових захисних стратегій відносять:

·    покращення репутації компанії;

·        покращення якості, надійності товару або послуги;

·        повне виконання зобов’язань по доставці;

·        зміна стилю, оформлення товару або послуги;

·        покращення характеристик товару;

·        збільшення тривалості строку служби товару;

·        усунення недоліків товару [7, c. 58].

Другим типом стратегій є розвиваючі стратегії. Розвиваючі стратегії передбачають розширення асортименту товарів і послуг. Ці стратегії базуються на видозміненні товарів чи пропозиції покупцям нових товарів. Ці стратегії використовуються не лідерами, а тими організаціями, які зростають і прагнуть відвоювати собі частину ринку. Своїх успіхів такі організації досягають за рахунок втрат конкурентів. До таких фірм відносять фірми-імітатори та компанії, що займають ринкові ніші.

Фірми-імітатори - це компанії, що займають невелику частку ринку, які не володіють достатніми ресурсами, ринковою позицією, дослідженнями і розробками.

Очевидно, що фірми-імітатори є вразливими до атак більш крупних конкурентів. Щоб ризик таких атак був мінімальним, фірми-імітатори повинні досить ретельно сегментувати ринок, концентруючись тільки на тих областях, на яких вони можуть боротися. Імітатори повинні притримуватися принципу спеціалізації, щоб не отримати розпорошення ресурсів. Це означає, основний наголос потрібно робити на прибутковість, а не збільшення продаж.

Компанії, які займають ринкові ніші спеціалізуються на певному ринку, продукті чи покупцях, які знайшли прибутковий і безпечний сегмент. Коли ринок досягає зрілості, посилення конкуренції заставляє основних виробників також виходити на ці сегменти, погіршуючи життя фірмам, що раніше займали їх. За таких умов, компанії, які направляють всі свої ресурси на обслуговування тільки однієї ніші, можуть стати особливо вразливими.

Фірми, що займають ринкові ніші, на багатьох ринках є найбільш вразливими. Для досягнення успіху вони повинні уникати суперництва з іншими фірмами, особливо коли ринок досягає стадії зрілості. Для цього потрібно знайти безпечні сегменти. Безпека досягається шляхом спеціалізації на конкретному ринку, покупцях чи маркетингу-мікс. Таким фірмам слід уникати надмірної прив’язаності до однієї ринкової ніші та намагатися завоювати сильні позиції відразу в декількох. Якщо на один сегмент-нішу буде сильна атака, буде можливість переключити ресурси на інші [36, c. 76].

До типових розвиваючих стратегій відносять:

·    розширення пропонованого асортименту товарів;

·        збільшення обсягу пропонованих послуг;

·        збільшення кількості додаткових властивостей;

·        пошук нових сфер застосування товару;

·        розробка нових виробів;

·        адаптація товару до екологічних вимог [35, c. 149].

Третім видом маркетингових стратегій є атакуючі стратегії, які направлені на залучення нових покупців товарів компанії. Атакуючі стратегії особливо повинні цікавити компанії, які не займають на ринку позицію лідера, але активно намагаються добитися розширення кола своїх споживачів. Для атакуючої організації простіше атакувати фірми-імітатори. Але якщо атакуюча організація вирішить атакувати лідера, тоді їй потрібно знайти слабке місце в силі лідера й атакувати саме цю точку. Атака вузьким фронтом підвищує шанси на успіх. Оскільки атакуюча стратегія не є короткостроковою, атакуюча організація повинна бути впевнена, що у неї є ресурси для підтримки атаки протягом потрібного часу [45, c. 348].

Організаціями можуть бути використані наступні види атак:

·    лобова атака, яка полягає у повторенні маркетингової програми лідера;

·    атака слабких місць;

·        «зубаста» стратегія - атака в декількох напрямках;

·        «партизанська» атака - короткострокова атака, яка полягає у дратуванні конкурентів своїми непередбачуваними атаками, які, циклічно повторюються [32, c. 234].

До типових атакуючих стратегій відносять:

·    зміна політики ціноутворення;

·        використання нових каналів продажу;

·        пошук нових можливостей розподілу;

·        вихід на нові ринки [46, c. 65].

У відповідності до рівнів постановки цілей стратегії маркетингу, існують стратегії для продуктів та ринків та стратегії для елементів комплексу маркетингу.

В рамках основних стратегій для ринку і продукту можуть розроблятися більш конкретні стратегії, які розрізняються в залежності від привабливості цільового ринку, конкурентоспроможності фірми, конкурентної сили ринку [23, c.546].

Вибір стратегії маркетингу і стратегічне планування маркетингу потрібно здійснювати за допомогою інструментарію та моделей стратегічного аналізу.

Основні моделі стратегічного, які використовуються для розробки стратегій маркетингу для ринку і продукту:

·    матриця І. Ансоффа («продукт - ринок»);

·        матриця М.Портера;

·        модель Бостонської консалтингової групи (матриця «ріст - частка ринку»);

·        метод МакКінсі і «General Electric» (матриця «привабливість - конкурентоспроможність»)

·        метод Shell/DPM (матриця «конкурентоспроможність-перспективність»;

·        матриця ADL/LC.

Перша модель - матриця «продукт-ринок», яка призначена для генерації стратегій в умовах ринку, що розвивається. Дана стратегія використовується при розходженні між реальним і плановим розвитком підприємства. Цілі підприємства не можна досягнути за допомогою попередніх стратегій, тому необхідно або скоректувати цілі, або шукати нові стратегічні шляхи.

Можливі стратегії в умовах ринку, що розвивається описав в 1966р. американський вчений Ігор Ансофф з допомогою матриці «продукт - ринок».

Вона має такий вигляд (див. рис.1.1).

Рис. 1.1 Матриця «продукт-ринок»

Основні стратегічні рекомендації, які можна отримати з допомогою матриці Ансоффа:

·  розширення ринку: посилення заходів маркетингу для випущених продуктів на освоєних ринках з ціллю стабілізації, збільшення частки ринку чи обсягів продажів;

·        розвиток ринку, вихід із старими продуктами на нові ринки: збут на нових регіональних, національних чи інтернаціональних ринках (інтернаціоналізація і глобалізація); розширення функцій продукту; нові сфери застосування для старих продуктів; зміна продукту з метою її пристосування до вимог окремих сегментів споживачів;

·        розвиток продукту (інновації): продаж нових продуктів на старих ринках;

·        диверсифікація - підприємство віддаляється від своїх сфер діяльності і переходить до нових.

Диверсифікація може приймати три форми:

·  вертикальна - підприємство виробляє товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами організації;

·        горизонтальна - організація виходить у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих споживачів організації;

·        конгломеративна - вихід у нові сфери бізнесу, які не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих споживачів [9, c. 56].

Другою моделлю, яка використовується для розробки стратегій маркетингу, є матриця М. Портера. М. Портер розробив концепцію конкурентної стратегії у період стагнації багатьох підприємств (1975-1980 рр.). В центрі уваги підприємства знаходиться не тільки задоволення потреб споживачів, але і так звані конкуруючі сили ринку. М.Портер виділив п’ять конкурентних сил:

·    конкуренція в галузі;

·        споживачі;

·        постачальники;

·        товари - замінники;

·        низькі витрати.

Для отримання прибутку вище середнього підприємство повинно мати сильніші позиції у порівнянні з конкурентами. Відправними точками для побудови і захисту сильної позиції є затрати; незамінність продукту, з точки зору покупця; обсяг обробки ринку [40, c. 158].

На основі чинників, які є найбільш значимими для конкурентної позиції підприємства, Портер побудував так звану матрицю конкуренції (див. рис.1.2) [55, с. 45].

Рис. 1.2 Матриця М. Портера

Щоб визначити своїх конкурентів, необхідно (згідно матриці Портера) сконцентруватися на одній із трьох стратегій:

·    стратегія лідерства за витратами - концентрація зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу;

·        стратегія диференціації, які може проявлятися:

o  у специфічних характеристиках товару;

o   різноманітні послуги, що надаються після;

o   забезпечення запасними частинами;

o   інженерний дизайн і виготовлення за замовленням;

o   широкий спектр моделей, розмірів, цін;

o   надійність і небезпечність;

o   технологічне лідерство в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання;

o   завершена товарна лінія та всі види послуг;

·    стратегія фокусування, зміст якої полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки).

Третьою стратегією, яку використовують для розробки стратегій маркетингу для ринку і продукту - матриця портфельного аналізу або модель Бостонської консультаційної групи (БКГ) - зростання - частка ринку.

Матриця портфельного аналізу БКГ - одна із найвідоміших та найпростіших матриць. Матриця БКГ була розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку.

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства і загальним обсягом ринку, на якому він представлений; вона свідчить про рівень конкурентоспроможності організації. Якщо підприємство продає даного товару менше від лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1).

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість подальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції, в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали назви: «зірки», «важкі діти» «дійні корови», «собаки» (див. рис. 1.3).

Рис. 1.3 Матриця портфельного аналізу БКГ

«Зірка» дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і «зірка» переходить у ранг «дійної корови».

«Дійна корова» займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи такі стратегічні господарські підрозділи дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших підрозділів.

«Важка дитина» - це той стратегічний господарський підрозділ, який завоював незначну частку ринку в галузі, що розвивається. Він не приносить великих прибутків, потребує значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово притримує «важку дитину» або приймає рішення про вихід із ринку.

«Собака» - це стратегічний господарський підрозділ з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічно припинити на них виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства, тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Концепція матриці БКГ не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності стратегічних господарських підрозділів, тому її вважають дещо спрощеною [47, c. 59].

Четвертою стратегією, яку використовують для розробки стратегій маркетингу для ринку і продукту є матриця МакКінсі, яка являє собою удосконалений вид матриці БКГ [18, c. 63].

В матриці МакКінсі фактор «відносна частка перетворюється на багатофакторне поняття «конкурентоспроможність підприємства» або «стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор «темп зростання ринку» - на «привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Матриця МакКінсі складається з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку та конкурентну позицію стратегічного господарського підрозділу підприємства на ньому (див. рис. 1.4) [46, c. 70].