Таким образом, в Японии и США, в последние десятилетия накоплен значительный опыт подготовки высококвалифицированных работников производственной сферы и руководителей. Крупные предприятия развивают многостороннюю деятельность по обучению и подготовке своих работников, такую, как организация отделов, специализирующихся на обучении и подготовке работников, учреждение центров содержательной профессиональной подготовки, составление программ систематического обучения, дифференцированных по должностям и квалификации, предоставление возможностей для стажировки, а также различной информации о методах эффективного проведения обучения во время работы.
Анализ международного опыта организации внутрифирменной подготовки показывает, что в странах с развитой рыночной экономикой организации внутрифирменной подготовки и в целом обеспечения уровня квалификации персонала уделяется самое серьезное внимание. С этой целью, в рамках обеспечения действий системы качества разработан стандарт ISO 10015, который определяет основной уровень требований к организации подготовки персонала.
Российским предприятиям, внедряющим международные стандарты качества, целесообразно внимательно изучать, осмысливать и творчески перенимать как японский, так и евро-американский опыт организации и осуществления внутрифирменного обучения работников с целью обеспечения развития кадрового потенциала отечественных предприятий в том числе и в условиях кризисных явлений в экономике.
Так, например, большая номенклатура краткосрочных обучающих курсов и широкое содержание подготовки, характерные для японской модели организации внутрифирменного обучения, позволяют обеспечить высокую мобильность работников и конкурентоспособность их на рынке труда, а стандартизация подготовки, характерная для евро-американской модели, позволяет обеспечить однонаправленность и одинаковый уровень подготовки в рамках внутрифирменного обучения на всех российских предприятиях и является новым словом в организации российского внутрифирменного обучения. В условиях кризиса становится все более очевидным, что промышленные предприятия, предполагающие или реализующие программы своего развития и продвижения товаров на рынки, поставлены перед необходимостью планирования и целенаправленного осуществления функций воспроизводства трудовых ресурсов.
Реализация этих планов возможна при оптимальном планировании внутрифирменной подготовки с учетом требований производства, что в свою очередь, невозможно без разработки целостной системы внутрифирменного профессионального обучения персонала. При этом должно быть использовано многообразие форм и методов подготовки квалифицированной рабочей силы, причем в сочетании с единым методологическим подходом к прогнозированию их развития.
Заметим, что в нашей стране внутрифирменное профессиональное обучение работников по отдельным параметрам своей структуры достаточно близко к японской модели, однако вследствие разной мотивации условия его реализации различны. Обучение специалистов осуществляется непрерывно. Многие технические специалисты, работающие в области производственных технологий, проходят обучение на фирме за счет перемещения с одного места работы на другое, главным образом, в пределах одной области работы, проходя в прагматическом смысле опережающее профессиональное обучение по мере внедрения новых производственных технологий.
Необходимость этого вызывается возрастающей наукоемкостью производства (тенденция к электронизации всей фирмы), интеграцией техники, изменением производственной структуры, главным образом, автоматизацией оборудования и внедрением гибких технологий и производственных систем, изменением структуры предприятия (переход от «зрелых» изделий к перспективным).
Появилась объективная необходимость обучения мехатронике, обслуживанию оборудования, управлению качеством продукции, системе «доставка точно ко времени», охране труда. Все это осуществляется в системе опережающего внутрифирменного обучения путем расширения краткосрочного централизованного обучения в зависимости от необходимости в определенных, зависящих от занимаемого положения и профессии, знаниях и умениях. Внедрена система так называемой пожизненной профессиональной подготовки, согласно которой профподготовка подразделяется на 5 категорий: базисная подготовка; переподготовка по развитию способностей; повышение квалификации; профессиональная подготовка; подготовка инструкторов. Нелишне будет отметить и такой психологический аспект.
В Японии считается, что если профессиональная подготовка не дает человеку мечты, связанной с формированием его карьеры, то невозможно избежать ситуации, когда для личности ее существование лишается привлекательности. В этом отношении во внутрифирменном обучении, а также в образовательных учреждениях, с самого начала уделяется большое внимание тому, чтобы дать личности надежду на повышение статуса, что сообщает обучению привлекательность.
Особенности японской системы подготовки и использования кадров строятся, главным образом, на использовании и регулировании рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции, то есть речь идет о внутреннем опережении. В аспекте нашего рассмотрения японская модель внутрифирменного обучения кадров интересна и тем, что она теснейшим образом связана с содержанием образования в образовательных учреждениях (школах) различного уровня, и, прежде всего, в старших средних школах, университетах (включая колледжи) и специальных старших средних школах.
Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства.
Она включает следующие стадии:
- набор работников - выпускник нанимается в компанию;
- обучение перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;
- ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;
- обучающую подготовку - в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;
- адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;
- назначение - принятый на работу получает свою первую постоянную должность;
- оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.
Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах.
Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы. В 2000 годы расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: «IBM» - 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» - 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс» - 257 млн. долл. (4%), «Текас инструментс» - 45 млн. долл. (3,5%), «Моторола» - 42 млн. долл. (2,6%). В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) - примерно 350 млрд. долл.
В Великобритании процент сотрудников, прошедших учебнo-pазвивающие мероприятия, увеличился за последние пять лет с 24 до 39%. Ведущие транснациональные корпорации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Во Франции развивается стратегическое управление подготовкой кадров. Об этом свидетельствует практика отдельных компаний, где модель подготовки кадров смещается в сторону внутрифирменного обучения без отрыва от производства. Предприятие проявляет себя как пользователь, организатор и производитель знаний, оно определяет правила и рамки, в которых подготовка приобретает обновленное содержание. Это позволяет предприятию свободно адаптироваться к непредвиденным требованиям рынка и технологическим изменениям. Периодичность и последовательность прохождения рабочими различных видов, форм обучения, их этапность (ступенчатость) и сочетание устанавливаются предприятием с учетом личных интересов работника и производственной необходимости.
Этим обеспечивается непрерывность обучения, достигаются конкретные образовательные цели и опережающий характер внутрипроизводственного обучения на каждом этапе. Каждая последующая ступень должна являться логическим продолжением предыдущей и обеспечивать возможность дальнейшего обучения, заранее предусматривать расширенную сферу применения труда работников с учетом предстоящих технологических и структурных изменений предприятия (фирмы).
Это особенно важно в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы. Возрастание требований к содержанию и организации обучения по мере перехода обучающихся со ступени на ступень должно адекватно отражаться на использовании в образовательном процессе активных форм и интенсивных технологий обучения. Динамичные изменения производственной деятельности требуют постоянного роста трудовой компетенции рабочих и специалистов, профессионально-квалификационного и культурно-технического уровня работников.
Однако, как показывает анализ состояния профессионального обучения кадров на производстве, ныне существующая система внутрифирменного обучения недостаточно обеспечивает преемственность с общеобразовательной и профессиональной школой, не в полной мере обеспечивает непрерывность совершенствования профессионального уровня кадров, не использует возможностей опережающего профессионального образования, что не способствует развитию личности, ее творческой и профессиональной индивидуальности, возможности самореализации. Практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой кадров высшей квалификации, реализацией проблем качества, продуктивности, повышения мотивации работников.
Таким образом, важнейшим условием изменения сложившейся ситуации на предприятиях России является создание современной многофункциональной системы управления персоналом, оптимизация организационной структуры управления персоналом, трансформация корпоративной культуры. Все это требует радикального изменения парадигмы управленческого мышления, гуманизации управления персоналом, отказа от технократизма и упрощенчества в решении кадровых проблем.
2. Основные принципы работы корпоративного учебного центра
2.1 Анализ предприятия ПАО «МРСК Сибирь»
ПАО «МРСК Сибирь» - интенсивно развивающаяся компания, обеспечивающая надежное и качественное снабжение электрической энергией растущих потребностей экономики и социального сектора Сибири. Перед ПАО «МРСК Сибирь» стоят сложнейшие задачи, решение которых под силу профессионалам, поэтому непрерывное повышение квалификации персонала является важным фактором устойчивого развития компании и сохранения ее потенциала.
Ежегодно проходят обучение порядка 15 тысяч сотрудников, из них 7 тысяч в базовом учебном центре - «Сибирский корпоративный энергетический учебный центр», один из ведущих учебных центров Сибирского Федерального округа, осуществляет подготовку и повышение квалификации персонала в области энергетики.
Сибирский корпоративный энергетический учебный центр (ЧУ ДПО) - крупнейший учебный центр дополнительного профессионального образования в Сибирском Федеральном округе. Осуществляет свою деятельность на рынке образовательных услуг с 2003 года и имеет филиалы в городах: Омск, Барнаул, Кемерово, Чита, Улан-Удэ, Саяногорск. Базовое подразделение располагается в г. Красноярск. Дата создания образовательной организации: 03.06.2013 г.
Подготовку персонала ведут штатные педагогические работники, в том числе, имеющие ученые степени и аттестованные в установленном порядке, сотрудники филиалов ПАО МРСК Сибири, преподаватели ВУЗов, представители государственных органов. Обучение проводится на русском языке.
Собственником с правами Учредителя является ПАО «МРСК Сибирь» (ИНН: 2460069527). Юридический адрес: Россия, 660021, г. Красноярск, ул. Бограда, 144 «А». Тел. 391-274-41-74
СибКЭУЦ является некоммерческой организацией. Организационно-правовая форма - частное учреждение.
СибКЭУЦ имеет лицензию на образовательную деятельность, выданную Службой по контролю и надзору в сфере образования Красноярского края. Срок действия: бессрочно.
Обучение проводится в специально оборудованных кабинетах и с использованием современной техники, имеются учебно-тренировочные полигоны, автодромы, конференц-залы, компьютерные классы, лаборатории, оснащенные современными наглядными пособиями и компьютерными тренажерами, видеотека учебных фильмов. Во время занятий выдается техническая и нормативная литература, используются плакаты, видеофильмы, макеты и реально действующие установки на полигоне и в классах.
Управление Учреждением осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской федерации и Уставом учреждения.
Органами управления Учреждения являются:
- Совет Учреждения
- Генеральный директор Собственника с правами Учредителя
- Общее собрание работников Учреждения
- Педагогический Совет Учреждения
График работы учреждения:
Понедельник-четверг: 8:00-17:00
Пятница: 8:00-16:00
Обед: 12:00-12:50
Суббота, Воскресенье - выходные
Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор учреждения. Права и обязанности генерального директора определяются действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и трудовым договором, заключаемым с Директором. Условия трудового договора определяются Учредителем в соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации.