Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Цель любого руководителя - работать с эффективным и подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.
В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал» Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.
Этап 3. Составление учебных планов и программ
После определения потребностей и распределения ресурсов переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.
При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.
«Содержание программы определяется стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении в конкретной организации».
Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению.
Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.
Этпа 4. Реализация и оценка проекта обучения
Далее начинается реализация проекта обучения, затем обосновывается его внедрение и заключительный этап - оценка эффективности разработанного проекта.
Основные функции системы обучения персонала:
Обучение как метод ликвидации разрыва между текущими навыками сотрудников и квалификационными требованиями к должности;
Обучение как средство построения корпоративной культуры;
Обучение как способ решения актуальных бизнес- и организационных задач, стоящих перед компанией;
Обучение как метод мотивации персонала.
Таким образом, рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности является заключительным этапом внутрифирменного обучения, она осуществляется после завершения обучения, по критериям, выделенным в начале процесса при определении целей обучения.
Если обратиться к методам оценки эффективности, то наиболее часто исследователи используют собеседование, анкетирование, тестирование, экспертную оценку, наблюдение, неофициальную обратную связь, изучение деловой документации.
Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:
- оценка реакции обучаемых;
- оценка уровня знаний;
- оценка поведения на рабочем месте;
- оценка влияния на результаты бизнеса.
Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:
- повышение эффективности труда;
- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);
- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);
- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).
Разумеется, самым простым для анализа является показатель «эффективность труда», хотя и здесь есть свои «подводные камни».
Таким образом, организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.
Таким образом, в данной главе нами было сформулировано определение обучения, под которым понимается целенаправленный процесс взаимодействия обучающих и обучаемых, направленный на получение обучаемыми определенных умений, знаний, навыков, приобретению опыта, развитию способностей необходимых в повседневной рабочей деятельности. Определена основная цель внутрифирменного обучения: получение обучаемыми умений, знаний, навыков, приобретение опыта, развитие способностей. Рассмотрены основные методы внутрифирменного обучения: семинары, деловые игры, интерактивное обучение, мозговой штурм, коучинги, наставничество и т.д. Система внутрифирменного обучения должна быть направлена на достижение целей организации.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт внутрифирменного обучения
В настоящее время перед предприятиями ставятся новые задачи, такие как развитие производства в условиях кризисных явлений в экономике, повышение конкурентоспособности продукции, повышение экономической эффективности производства, которые обуславливают актуальность проблемы обеспечения устойчивого функционирования предприятий. Масштабы и темпы экономических преобразований, что персонал должен быстро приспосабливаться к ним, поэтому в последнее время для организации и осуществления подготовки рабочих кадров многие компании используют внутрифирменное обучение, программы которого создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на формирование и развитие кадрового потенциала предприятия с учетом стратегических целей его развития.
Как говорилось выше, под внутрифирменным обучением понимается процесс формирования и непрерывного совершенствования знаний, умений и навыков работников, направленный на развитие их способностей к продуктивной профессиональной деятельности на предприятии. Внутрифирменное обучение может осуществляться как в специально создаваемых на предприятии учебных подразделениях, так и в государственных и частных профессиональных образовательных учреждениях по направлению предприятия. Суть внутрифирменного обучения состоит не в организации подготовки на базе предприятия, а в подготовке квалифицированных работников с учетом специфики профессиональной деятельности на предприятии.
Интересный опыт организации внутрифирменного обучения накоплен на предприятиях Японии, США и Западной Европы. Можно говорить о существовании японской и евро-американской модели организации внутрифирменного обучения, которые формировались под воздействием многолетних традиций в области подготовки персонала: от индивидуального обучения работников в условиях ремесленных мастерских до организации курсов обучения персонала на современных крупных предприятиях.
Так в рамках японской модели господствующее значение имеют моральные качества и преданность предприятию, поэтому на многих японских предприятиях учитываются, прежде всего, профессионально и социально важные качества работника, позволяющие ему сравнительно легко адаптироваться к условиям предприятия, проявлять творческую активность, готовность постоянному обучению на рабочем месте и вне его и высокую профессиональную мобильность.
Поэтому в японской модели профессиональные знания и умения работников формируются в процессе профессиональной деятельности на предприятии, т.е. предприятия ориентируются на дообучение всех потенциальных работников, независимо от имеющейся профессии и квалификации. Особенно это характерно для выпускников профессиональных образовательных учреждений, которые, в японской модели признаются работниками «недостаточной квалификации» и направляются на специально организованные курсы. Таким образом, в Японии образовательные функции четко разделены между общим образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, и внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение.
В евро-американской модели предпочтение отдается в первую очередь величине стажа работника в данной организации. При этом, чем большим авторитетом пользуются работники, обладающие большим стажем или более высокой квалификацией, тем лучше происходит передача опыта и усвоение корпоративных традиций.
В евро-американской модели нет четкого разделения сфер деятельности профессионального образования и внутрифирменного обучения, поэтому предполагается, что выпускник учреждений профессионального образования обладает таким уровнем сформированности профессиональных знаний и умений, который позволяет ему входить в производственный процесс с минимальным сроком адаптации. Поэтому в первую очередь оцениваются знания и умения претендента на рабочее место и только после этого его профессионально-важные качества. Можно предположить, что большое количество психологических тренингов, связанных с развитием адаптационных свойств работников, формированием командного духа, развитие корпоративной культуры и культуры общения является отражением недооценки профессионально важных качеств работника в евро-американской модели внутрифирменного обучения.
В японской модели традиционна в большей степени широкая квалификация работников, обеспечивающая высокую мобильность рабочей силы и высокий уровень профессиональной адаптации. Поэтому наиболее важным качеством работника является способность и готовность к обучению.
Обеспечение профессиональной мобильности работников японских предприятий посредством расширения профессиональной компетенции в рамках японской модели осуществляется тремя способами:
1) посредством большой номенклатуры краткосрочных учебных курсов ограниченного, но завершенного содержания, лежащих в основе вариативных индивидуализированных учебных программ,
2) посредством организации активного обучения на рабочих местах
3) в условиях специально организованных курсов, связанного с решением проблем, характерных для конкретного предприятия. Поэтому в японской модели обучение новичков базовым умениям и навыкам является начальным этапом обучения, за которым следует формированию умений формулировать проблемы и находить пути их решения, а также формированию творческой активности обучаемых, посредством организации кадровой ротации, которая может быть вертикальная и горизонтальная и производится каждые два-три года без согласия работника, однако при этом обязательно организуется их обучение на предприятии или вне его.
Как правило, после двух-трех перемещений по горизонтали следует ротация по вертикали. Следует отметить, что на любом рабочем месте человек обязан приобрести репутацию работоспособного, инициативного сотрудника и порядочного человека.
Для евро-американской модели внутрифирменного обучения также характерна узкоспециализированная подготовка, основывающаяся, вероятно, на концепциях Форда и Тейлора, которые развивали узкое профессиональное обучение по схеме: знания - квалификация для конкретной операции - квалификация для выполнения конкретной функции. Поэтому в евро-американской модели при распределении трудовых обязанностей четко определяются различные виды работ, для выполнения которых назначаются работники соответствующей квалификации, поэтому вопросам горизонтальной кадровой ротации внимания практически не уделяется, а, следовательно, возникает проблема взаимозаменяемости работников. Вопросы же вертикальной кадровой ротации решаются авторитарно с учетом величины стажа работника на предприятии.
Достоинством евро-американской модели является стандартизация профессиональных умений, которая находит отражение в системе национальных профессиональных квалификаций, которые имеют общегосударственный характер и отражают базовые и специальные умения и навыки по профессии, однако в системе национальных профессиональных квалификаций практически не уделяется внимания развитию профессионально важных качеств работников, обуславливающих их профессиональную мобильность. Таким образом, если в Японии внутрифирменное обучение направлено в большей степени на расширение квалификации персонала с целью обеспечения высокой мобильности рабочей силы, то в Европе и США основной задачей внутрифирменного обучения является повышение квалификации в рамках той же профессиональной деятельности.