Материал: 2330

предприятий. В настоящее время, вместо показателя относительной доли рынка, важно использовать обобщённый критерий конкурентного статуса, а взамен темпов роста спроса – аналогичный по степени обобщения параметр привлекательности рынка [3]. Каждый из данных параметров содержит большое число факторов и предполагает предварительное решение ряда оптимизационных задач. Применение таких критериев позиционирование предприятий возможно лишь при наличии значительной базы стратегических данных и опыта стратегического планирования. Привлекательными являются компактные наборы критерив позиционирования типа матрицы БКГ, которые можно модифицировать. Так, при насыщенном спросе вместо относительной доли рынка можно использовать признак сравнительного преимущества транспортных услуг. Наряду с показателем темпа роста спроса целесообразно применять отраслевую норму прибыли, интенсивность конкуренции, уровень цен и прочие. При оптимальном значении рыночной доли вступает в силу установка её сохранения. Если рыночная доля меньше оптимальной величины, у предприятия существуют две стратегические возможности: увеличения доли рынка или ухода с него. Кроме того, авторы стратегии расширения доли рынка подразделяют на продуктовые инновации, инновации в расширение производства и в продвижение услуг.

Одним из важнейших факторов выбора конкурентных стратегий является размер предприятия. Доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию, позволяющую получать положительные эффекты масштабов. Средние по размерам предприятия обычно могут успешно функционировать, если будут придерживаться специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными компаниями мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. Смысл стратегии малых предприятий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества: деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом; стратегию копирования; стратегию оптимального размера, которая заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков; стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях франчайзинга).

Конкретные виды стратегических установок различаются целями и способами реализации. Выбор действий всегда предполагает оценку как внешних шансов и угроз, так и внутренних возможностей предприятия. Матричный подход обычно позволяет получить информацию лишь относительно конкурентного положения предприятия и стратегических установках перспектив роста в отдельных сегментах рынка. В связи с этим важным является осуществление процедур, связанных с финансовым позиционированием автотранспортно-

го предприятия и определением его финансовых возможностей. Для этого могут быть использованы финансовые матрицы, в частности, разработанные французскими экономистами.

Формирование деловой стратегии предполагает обеспечение ее соответствия конкурентной ситуации и потенциалу автотранспортного предприятия и может происходить путем подбора ее того или иного вида при возникновении реальной ситуации аналогичной типовой, а так же моделированием или построения нового способа действий с помощью интуитивный и эвристических приемов. Для решения количественных и качественных аспектов стратегических проблем часто требуется использовать гибридные модели, представляющих собой синтез формально-логических (традиционных) и логико-лигвистических процедур.

Альтернативные стратегии изменений отличаются друг от друга [5]. Так, для хозяйственного реинжениринга характерно движение "сверху вниз", концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина"). Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась фирма.

Реализация деловой стратегии обычно предполагает осуществление различных нововведений, которые носят противоречивый характер, что обусловливает необходимость своевременного выявления и устранения причин противодействия на каждой стадии инновационных процессов, поэтому важно разрабатывать адекватные механизмы и методы управления этими процессами, минимизировать риски в случае неправильного выбора управляющих воздействий, обеспечивая полномасштабное внедрение нововведений. Нововведения способны вызвать различного характера и остроты противоречия. Так, могут сложиться противоречия между инновационной и традиционной, устоявшейся фирмой хозяйственных связей, между участниками инновационного процесса (разработчиками, организаторами, исполнителями и т.д.), поскольку каждая группа таких участников имеет свои цели и интересы. Ситуация часто осложняется тем, что руководство автотранспортного предприятия не обладает необходимой информацией о внешнем окружении и внутренней среде, а также отсутствуют управленческий персонал, способный

достаточно компетентно заниматься выработкой и реализацией деловой стратегией.

Трудности решения стратегических проблем могут вызвать разные формы сопротивления персонала. Важно предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение и уменьшить это сопротивление. Отношение к изменению часто рассматривается как комбинация двух факторов: 1) принятие или неприятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Следует выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться на предприятии, кто из сотрудников займет позицию открытых сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Анализ возможных сил сопротивления позволяет выявить группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для уменьшения возможного сопротивления следует привлечь к выработке программы проведения широкий круг сотрудников, провести разъяснительную работу о необходимости проведения изменения. При этом могут быть использованы разные способы преодоления сопротивления [5]. Предприниматель должен учитывать, что по мере проведения изменений позиция людей может меняться. Большое влияние на это оказывает стиль проведения изменений. Руководитель может быть жестоким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять высокую гибкость.

Заключение

Происходившие в условиях восстановительного роста изменения в российской экономике способствовали формированию предпосылок её перехода к качественно новому этапу развития и сопровождались усилением влияния на деятельность автотранспортных предпринимательских структур различных факторов, связанных с процессами динамизации и глобализации хозяйственной жизни, возрастанием конкурентной борьбы и предпринимательских рисков. В связи с этим повышается значимость решения проблемы применения предпринимательскими структурами более эффективных методов разработки стратегии действий, соответствующих меняющимся социальноэкономическим условиям и способствующих формированию устойчивого экономического роста на основе развития и реализации конкурентных пре-

имуществ. Формирование конкурентной стратегии требует реализации системного подхода. При этом особое значение приобретает формирование ключевых компетенций, способность выстраивания в бизнес-системы, максимальной реализации потенциала нематериальных активов.

Библиографический список

1.Ансофф И.Х. Стратегическое управление.

–М.: Экономика, 1989.

2.Бирюков В.В. Время как фактор развития экономики в рыночных условиях. – СПб: Изд-во СПбГУФ, 2000.

3.Бирюков В.В., Эйхлер Л.В. Организацион- но-экономические аспекты развития транспортных систем и предприятий автомобильного транспорта в современных условиях. – Омск: Изд-во СибАДИ, 2008.

4.Катькало В.С. Методологические особенности и приоритеты развития ресурсной концепции стратегического управления // Экономическая наука современной России. – 2003. - № 2.

5.Том Р. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - № 1.

INNOVATIONS AND FORMATION OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF THE MOTOR TRANSPORTATION ENTERPRISE

V.V. Birykov

The problems of forming strategiipovysheniya konkurentnospobobnosti trucking companies and shows the characteristics of their competitive advantage in the innovation economy.

Бирюков Виталий Васильевич – доктор экономических наук, проф., проректор по научной работе Сибирской государственной автомобиль- но-дорожной академии. Основные направления научных исследований: экономика и управление народным хозяйством, транспортные системы, предпринимательство Общее количество опубликованных работ: более 100.

E-mail: prorector_nis@sibadi.org

Введение

Отличительной особенностью современного периода развития мировой и российской макроэкономики является нестабильность динамично меняющейся экономической среды. Кризис на западных финансовых рынках активизировал развитие неопределенности в российской экономике, что особенно сказалось на строительном комплексе, как наиболее чувствительном к сокращению инвестиционных ресурсов и снижению платежеспособного спроса населения, заказчиков и инвесторов. Многие инвестиционные проекты строительства объектов по всей России заморожены. При этом, изношенность зданий и сооружений при условии сохранения действующих темпов строительства будет только нарастать и приводить к новым техногенным авариям и катастрофам, что будет отрицательно сказываться на имидже властных структур и увеличивать, в конечном счете, нагрузку на бюджет, который придется использовать на устранение возможных последствий. Все это свидетельствует об актуальности поиска современных механизмов взаимодействия предпринимательских и властных структур в строительном комплексе, как на федеральном, так и на территориальном уровнях. При этом, территориальный уровень взаимодействия является наиболее востребованным, так как размеры и наполняемость бюджетов территориальных образований существенно ограничены действующим налоговым законодательством, а количество социально-экономических проблем, требующих безотлагательного решения, достаточно велико.

Основная часть

В целях более полного описания роли предпринимательских структур в обществе в целом и, строительном комплексе в частности, автор предлагает использовать понятие «предпринимательской бизнес-единицы» (ПБЕ), как отдельно управляемой, юридически самостоятельной или несамостоятельной предпринимательской структуры, полностью или частично экономически обособленной, ответственной за всю свою деятельность, необхо-

димую для осуществления функций, возложенных на нее собственником и властными структурами, а также иными экономическими агентами, с целью наиболее эффективного удовлетворения взаимных ожиданий.

Исследовав зарубежный и отечественный опыт реализации проектов частно-государственного взаимодействия (ЧГВ) на основе концессионных соглашений [1, 2, 3, 4, 6, 7], а также изучив законодательно установленные в России формы концессионных соглашений между ПБЕ и властными структурами [5], автор выявил следующие условия успешной реализации совместных проектов ЧГВ:

-связь стратегического планирования развития территорий и отбора направлений разработки проектов ЧГВ, с учетом обеспечения единства принципов на этапах проектирования, строительства и эксплуатации объектов;

-учет социально-экономических, финансовобюджетных и политических факторов (критериев) при отборе проектов ЧГВ;

-оценка экономической целесообразности реализации проекта на принципах партнерства;

-обеспечение оптимального распределения рисков между частным сектором (ПБЕ) и государством (властные структуры);

-установление четких требований к участникам

иреалистичных сроков проведения тендеров со стороны властных структур;

-выбор единого центра управления проектом с четким разграничением полномочий и ответственности, а также использованием системы обратной связи;

-соответствие алгоритма реализации проектов ЧГВ этапам разработки и осуществления инвестиционных проектов в строительном комплексе, с учетом применения идеологии комплексного инжиниринга;

-построение оптимальной финансовой структуры проектов, позволяющей эффективно сочетать государственное финансирование с другими источниками.

Реализацией указанных условий эффективного ЧГВ является разработанный автором организаци- онно-экономический механизм (ОЭМ) ЧГВ ПБЕ и властных структур в строительном комплексе.

Под ОЭМ ЧГВ ПБЕ и властных структур автор понимает разноуровневую иерархическую систему основных взаимосвязанных между собой элементов (субъектов, объектов, принципов, методов и инструментов и т.п.), а также способов их интеграции, под влиянием которых гармонизируются организационные, финансовые и социальноэкономические отношения предпринимателей, государства и общества. При этом, в качестве наиболее эффективной формы реализации ОЭМ взаимодействия ПБЕ и органов власти предлагает-

ся применение концессионных соглашений ЧГВ, имеющих контрактную основу и не требующих серьезных организационных изменений с обеих сторон [5].

На рисунке 1 наглядно представлен предлагаемый автором ОЭМ ЧГВ в строительном комплексе, с учетом разделения инвестиционного проекта на подготовительный этап, курируемый государственными органами власти, и коммерческий этап, курируемый инвестиционной ПБЕ, а также определения сферы деятельности проектной ПБЕ. При этом, в зависимости от масштаба проекта ЧГВ от лица государства может участвовать орган власти РФ, субъекта РФ или муниципального образования.

Правовой базой для осуществления подготовительных мероприятий на первом этапе будет являться государственный заказ, а на втором – концессионное соглашение органов власти с инвестиционной ПБЕ.

Под инвестиционной ПБЕ автор понимает частную организацию, совершающую связанные с риском вложения капитала, направленные на последующее получение прибыли.

Подготовительный этап проекта включает в себя разработку обоснования инвестиций, разработку инженерного проекта и подготовку территории (землеотвод), что лежит в компетенции государственных органов власти, обладающих необходимой информацией и полномочиями для организации выполнения перечисленных мероприятий.

Коммерческий этап, состоящий из концессионного тендера, строительства и коммерческой эксплуатации, предлагается передать в ведение инвестиционной ПБЕ, которая в силу наличия соответствующего управленческого опыта, человеческих ресурсов и производственных активов способна обес-

печить квалифицированную и эффективную реализацию проекта.

Однако, на практике инвестиционная ПБЕ не всегда может располагать необходимой материаль- но-производственной и научно-технической базой для реализации проекта. Поэтому, в рамках методологии комплексного инжиниринга, для выполнения работ на подготовительном и коммерческом этапах ОЭМ ЧГВ может и должна привлекаться проектная ПБЕ.

Необходимо отметить, что из всей совокупности ПБЕ, входящих в состав строительного комплекса: подрядные и специализированные строительные организации, предприятия промышленности строительных материалов и конструкций, механизации и транспорта, строительные биржи, инжиниринговые, консалтинговые, управленческие и другие организации, специализирующиеся на выполнении работ и услуг в области строительства, основную роль автор отводит проектным и научно-исследовательским институтам, разрабатывающим стратегические планы развития территорий, которые создают инвестиционную привлекательность и обеспечивают рабо-

той всех участников отрасли. Учитывая преобразование проектных институтов в коммерческие организации в период осуществления рыночных реформ, к ним допустимо применять понятие «проектные ПБЕ».

Правовой базой для участия проектной ПБЕ в строительстве (реконструкции, техническом перевооружении и т.д.) объекта будет являться договор на капитальное строительство (реконструкцию, техническом перевооружении и т.д.) и (или) государственный контракт в соответствии с законодательством РФ. При этом, недостаток материальнопроизводственных активов в ПБЕ может быть решен на первом этапе привлечением субподрядных организаций, т.е. строительных ПБЕ, для выполнения общестроительных или специализированных работ, что является достаточно распространенной мировой практикой в деятельности крупных инжиниринговых компаний. Впоследствии, используя сметную прибыль, проектная ПБЕ может нарастить активную часть основных фондов исходя из принципов рыночной специализации и экономической целесообразности.

Так как ключевую роль в привлечении инвестиций играет этап обоснования проекта, представляется целесообразным остановится подробнее на первом этапе ОЭМ ЧГВ ПБЕ и властных структур.

Во первых, в целях обоснования инвестиционного проекта органам власти необходимо убедиться в том, что был выбран правильный проект для реализации. В качестве критериев обоснования автор предлагает рассматривать экономическую эффективность и политическую приемлемость проекта.

Для сравнения альтернативных инвестиционных проектов предлагается использовать общеизвестные дисконтированные критерии оценки эффективности, как-то: чистая приведенная стоимость (net present value) NPV и внутренняя ставка дохода (internal rate of return) IRR. Эти два критерия взаимно дополняют друг друга: внутренняя ставка дохода показывает доходность проекта, а чистая приведенная стоимость – размер дохода с учетом реальной стоимости денег.

В целях установления политической приемлемости проектов в рамках ОЭМ ЧГВ автор предлагает государственным органам провести ряд мероприятий:

1.Выбор наиболее актуального и приоритетного для территориального образования инвестиционного проекта. При этом, следует продумать, как он будет взаимодействовать с окружающей инфраструктурой.

2.Выбор между традиционным методом госзакупок и реализацией проекта на основе ЧГВ.

3.Распределение риска не получения дохода от проекта между инвестиционной ПБЕ, проектной ПБЕ

игоссектором в случае реализации проекта на принципах ЧГВ и идеологии комплексного инжиниринга.

4.Тестирование рынка на предмет готовности ПБЕ участвовать в проекте, а также условий их участия.

5. Привлечение в качестве консультанта или исполнителя работ проектной ПБЕ на условиях конкурса.

Анализ накопленного опыта реализации инвестиционных проектов в строительной отрасли России свидетельствует о том, что проекты ЧГВ должны разрабатываться отраслевыми министерствами, а контроль за их реализацией должен быть возложен на единый правительственный орган. В случае реализации крупных проектов ЧГВ, поддерживаемых Инвестиционным фондом РФ, таким органом является Минэкономразвития России. При этом, допускается привлечение Федерального агентства по управлению особыми экономическими зонами для подготовки отчетов о ходе реализации инвестиционных проектов. На территориальном уровне контроль целесообразно возложить на соответствующие министерства субъекта РФ или департаменты муниципального образования.

Несмотря на то, что в настоящее время ни один из крупных проектов ЧГВ в России еще не завершен, но анализ развития проектов уже свидетельствует об их значительном удорожании по сравнению с зарубежными аналогами. В качестве основной причины удорожания проектов ЧГВ эксперты отмечают отсутствие отработанной схемы по их реализации и наличие большого количества рисков. Кроме того, недостатки российского законодательства приводят к тому, что для получения необходимого уровня обеспечения кредитов, сопоставимых со странами, успешно реализующими проекты ЧГВ, необходима более глубокая вовлеченность юридических консультантов, что также приводит к значительным затратам.

Заключение

Применение описанного организационноэкономического механизма и стандартизация проектов ЧГВ в строительном комплексе, по мнению автора, позволит в дальнейшем снизить издержки на реализацию инвестиционных проектов до среднемирового уровня, а также сократить сроки подготовки проектов ЧГВ к вынесению на тендер. Последнее позволит увеличить число проектов ЧГВ в России, довести объем инвестиций ПБЕ до 4 - 5% ВВП, а пропорции государственного и частного финансирования - приблизить к оптимальному общемировому соотношению – 35% к 65% соответственно.

Библиографический список

1.Дерябина М.А. Теоретические и практические проблемы государственно-частного партнерства. http://inecon.ru

2.Исправникова Н.Р. Государственночастное партнерство в России: проблемы становления. Глобализация и социальные изменения: матер. науч. конф. - М., 2006. - 365с.

3.Кунин В., Александрова Е. Анализ зарубежного опыта поддержки малого предпринимательства // Всероссийский научно-практический журнал по экономике «Российское предпринимательство». -2011. - №1. – Выпуск 2. – С.36-44.