Материал: Волохов И.М. и др. Управление продажей товаров и услуг

Внешняя среда электронной компании

Основные проблемы нулевого цикла электронной коммерции в Российской федерации

Внутренняя среда электронной коммерции

Рис. 10.1. Основные проблемы нулевого цикла

Развитие сегмента электронной коммерции в России во многом повторяет опыт США: этап возникновения характеризуется преоб­ладанием В2С-сделок, но со временем лидерство переходит к меж­корпоративной торговле — сектору В2В.

По мнению экспертов, в России говорить о формировании рынка В2В преждевременно, прогнозируемая дата окончания этого процес­са — 2015 г. На сегодняшний день сегмент электронной коммерции состоит в основном из интернет-магазинов, а В2В-электронные пло­щадки начали появляться сравнительно недавно. Основной фактор, сдерживающий развитие электронной межкорпоративной коммерции в России, — отсутствие нормальной законодательной базы. Однако, несмотря на все трудности, российские компании не стоят на месте — в настоящее время около 90% предприятий имеют доступ в Ин­тернет, а количество В2В-площадок уже перевалило за сотню.

В России можно выделить три типа В2В-площадок.

Первая группа — это корпоративные площадки, т.е. площадки, создаваемые продавцами для контактов со своими покупателями и/или для контакта предприятий со своими поставщиками. Это достаточно эффективное средство организации дилерско-дистрибьюторской сети, потому что в рамках такой сети не так остро стоит вопрос о не­обходимости знания контрагента.

Вторая группа - это отраслевые и продуктовые площадки. Как правило, они создаются третьими лицами, на которых работают пред­приятия одной отрасли, или предприятия, продающие/покупающие смежные или связанные группы товаров.

Третья разновидность - это универсальные порталы. Их задача - обеспечить торговлю широким спектром товаров и услуг. К универсаль­ным российским порталам можно отнести, например, UNIVERSAL PARTNER.

Лекция 11. Финансово- экономические аспекты продаж. Планирование и прогнозирование продаж

Компании постоянно вступают в маркетинговые коммуникации со своими оптовыми и розничными покупателями. Это происходит не только в момент продажи, но и во время планирования оптовых и розничных продаж. План продаж, как и план маркетинга, — это составные и неразделимые части интегрированных маркетинговых коммуникаций компании.

План продаж — это не просто продажа произведенной продукции, но и управление поведением покупателей и конкурентов через комплекс мероприятий, включающихся в общую программу продвижения товаров и услуг компании через работу с по­купателями (старыми, новыми) и конкурентами, ассортиментную по­литику, ценообразование и пр.

Планирование оптовых и розничных продаж требует:

• изучения покупателей (спроса, динамики развития, поведения);

• определения стратегических и тактических задач компании, ре­зультатов (в том числе в денежном выражении);

• выработки программы действий по отношению к покупателям (имеющимся и новым), конкурентам, поставщикам и т.п.;

• планирования работы всех подразделений компании — для обеспечения реализации плана продаж;

• организации выполнения плана (включая распределение работ между подразделениями и исполнителями, инструктаж и т.п.);

• регулярного мониторинга внешней среды (с целью уточнения

прогноза развития, изменений и т.п.);

• подведения итогов выполненного плана продаж (в том числе анализ качества планирования, уровня исполнения, неучтен­ных факторов, изменения прогнозов, качества маркетинговой информации и т.п.).

План продаж может и должен включать прогнозы, но в первую. очередь он должен отвечать всем предъявляемым к нему требовани­ям (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Основные свойства плана и прогноза продаж

В виде прогнозов можно получить следующую информацию о рын­ке: ситуацию на рынке по конкретным, необходимым для планиро­вания разрезам; поведению покупателя; оценку платежеспособного и потенциального спроса; ситуацию на финансовом рынке; прогно­зирование поведения покупателей.

В настоящее время при планировании продаж используется два основных метода³⁴: планирование продаж от потребностей и плани­рование продаж от рынка. Наиболее распространенным в российских компаниях является метод планирования оптовых продаж — «пла­нирование от бюджета» или «планирование от потребностей».

Этот метод часто встречается в виде планирования «от достиг­нутого», т.е. итоги продаж предыдущего года автоматически перено­сятся на текущий год с учетом небольшого увеличения, которое за­кладывает руководство.

Этот способ имеет право на существование, но только при наличии корректировок плана, исходя из реальных возможностей предприятия в продажах конкретным покупателям (рис. 11.1).

Менеджер по продажам имеет конкретную картину в виде цифр на месяц, т.е. объем товара, который он должен продать. Затем он оценивает, кому из оптовых покупателей он может продать товар, есть ли у него такие покупатели. Если нет, то пытается понять, каким об­разом можно привлечь новых покупателей, нужна ли «массирован­ная» или «точечная» реклама.

Планирование продаж

План расходов (помесячный, годовой)

План развития компании.

Программа сокращения

расходов

Плановая

рентабельность

Маркетинг конкурентов: корректировка системы

План продаж (годовой) по товарным группам

Корректировка по сезонности,

финансам, возможностям

производства

План продаж (помесячный) по товарным группам

Анализ возможностей

и перспектив развития

их потребностей

Задание отделам маркетинга и продаж

Рис. 11.1. Планирования продаж «от потребностей»

Результатом этой работы должно стать задание отделам марке­тинга и продаж, отражающее, какие действия отделы должны пред­принять, в какие сроки и какие результаты получить. Это и дает ос­нования считать данный метод планирования конструктивным. Тем не менее, у него есть недостатки:

• имеется опасность «разогреть» рынок сильнее имеющихся воз­можностей сбытовой сети или производства;

• планирование продаж и маркетинга в этом случае идет по инер­ции: план продаж прошлого года переносится на следующий год, в лучшем случае, могут учитываться новые возможности про­изводства и сбытовой сети;

• сдерживается развитие компании на рынке, так как она про­должает идти вчерашним путем.