Последний вопрос, интересный в рамках данного исследования, оценил желание сотрудников компаний, чтобы их компании реализовывали больше практик устойчивого развития (рис. 17).
Рисунок 17. Делает ли на ваш взгляд компания достаточно в разрезе практик КСО
· Абсолютное большинство сотрудников всех компаний, в том числе и Lamoda, желают, чтобы компания реализовывала больше практик КСО в своей деятельности.
· Этот результат противоречит трендам предыдущих вопросов, которые показали, что КСО в компании не очень важно для конкурентоспособности бизнеса, в целом. Возможно, при ответе на этот вопрос, респонденты руководствовались более обширными стратегическими целями.
Таким образом, по мнению автора, главное, что показал этот опрос: желание сотрудников к тому, чтобы бизнес Lamoda(и всей GFGгруппы) был более устойчивым. Но в то же время, экономические и рыночные условия бизнеса в России пока не создают условий, в которых компании выгодно было бы следовать трендам устойчивого бизнеса и корпоративной социальной ответственности.
Далее автор провел опрос, целью которого было собрать отзывы работников офиса Lamoda о том, что компания планирует в большей степени интегрировать принципы корпоративной социальной ответственности в управление проектами и в операционную деятельность Lamoda.
В ходе опроса удалось собрать 89 ответов респондентов, которые в дальнейшем были категорированы автором в три группы: позитивные (43 ответа), смешанные (40 ответов) и негативные (6 ответов) (Приложение 3).
Не столь интересно количественное распределении ответов, сколько внутренние мотивации людей, описанные в ответах. В категории положительных ответов были замечены следующие тенденции:
· Большинство людей хвалили экологический аспект инициатив, приравнивая устойчивое развитие к сугубо экологическому движению;
· Отмечалось два типа пользы от практик устойчивого развития в Lamoda: (1) исполнение «хороших и правильных» дел, (2) выгода для бизнеса в виде усиления репутации и бренда;
· Многие подмечали, что такая практика позволит компании «опережать время». По мнению автора, респонденты скорее всего имели в виду «время» на российском рынке, потому что на данный момент ни один онлайн-ретейлер в России не является ярким амбассадором практик устойчивого развития, в отличие от зарубежных практик.
Самыми полезными, по мнению автора являются смешанные комментарии, которые по большей части представляли собой конструктивную критику идеи. Среди смешанной категории были замешаны следующие тенденции:
· Сложность реализации практик КСО на российском рынке. Сюда можно отнести следующие проблемы:
- недостаточная осведомленность о практиках устойчивого развития, рационального потребления среди сотрудников российских компаний и среди клиентов;
- отсутствие инфраструктуры и дороговизна технологий этичного бизнеса (экологичные материла, экологичные транспортировки, переработка материалов);
- особенности российского законодательства, противоречащие принципам устойчивого развития. Например, невозможность полного перехода на электронный документооборот.
· Критика слишком амбициозных целей и нехватка конкретики. Действительно, часто принципы, ценности, стратегии КСО подразумевают «спасение планеты и всего человечества». В данном моменте, по мнению, автора необходимо доносить до людей (и сотрудников компаний и потребителей), что глобальные цели могут быть разбиты на конкретные шаги и инициативы, которые вполне осуществимы.
· Призыв сделать сначала максимально безопасными и комфортными внутренние процессы компании, а потом заниматься глобальными вопросами. В данном случае, в КСО стратегии компании необходимо четко показатель, что внутренние процессы компании - неотъемлемая часть устойчивого развития, входящая в экономический и социальный его аспект, и решение экологических и глобальных вопросов компании - не помеха трансформации ее внутренних процессов.
· Критика по поводу противоречия базиса бизнеса компании, часто являющегося неэтичным и неэкологичным (большое количество упаковки, связь с потогонными производствами текстиля и одежды, связь с сельским хозяйством, которое часто ведется с нарушением принципов КСО). Работникам Lamoda необходимо показать, что многие процессы любого предприятия в сфере моды традиционно являются неэтичными, но в современном мире существуют альтернативы, соответствующие принципам КСО, минимизирующие или полностью ликвидирующие негативное влияние на социум и экологию: переработка материалов, энергосберегающие технологии, возможность выбора этичных контрагентов и другое.
Среди негативных комментариев более категоричные заявления р невозможности воплощения КСО в Lamoda (их посыл совпадает с комментариями из категории «смешанные»).
Таким образом, по мнению автора, сотрудники компании Lamoda понимают пользу принципов КСО для бизнеса, социума и экологии, в целом, но пока не видят конкретных шагов своей компании и ее конкурентов на российском рынке. Возможно, постепенное внедрение более конкретных шагов по устойчивому развитию (что и предполагается сделать в Lamoda) изменит ситуацию. Lamoda вполне может стать «тренд-сеттером» в области устойчивого развития российского бизнеса и запустить принцип снежного кома.
Компания Lamoda находится на переходном этапе зрелости управления проектами с учетом принципов устойчивого развития. По мнению автора для успешного перехода между этапами компании необходимо выработать единую методику управления проектами с точки зрения принципов устойчивого развития, которая была бы зафиксирована формально, а значит могла бы использоваться во всех проектах компании в унифицированном виде.
По мнению автора, успешное внедрение практик КСО возможно только при системном подходе, принимаемом на уровне высшего менеджмента. Дело в том, что вопросы корпоративной социальной ответственности неразрывно связаны с основными бизнес-процессами компании, с ее стратегией, с вектором ее развития. Поэтому практика ответственного бизнеса, должна исходить от самой верхней ступени организационной культуры. Если компания не устанавливает унифицированные кодексы, политики, правила поведения во время своих бизнес-процессов, то бизнес с трудом покинет первый уровень зрелости внедрения практик КСО и надолго останется на уровне благотворительных проектов. Более того, последний уровень зрелости компаний подразумевает смену базиса бизнес-процессов компании, смену продуктового портфеля, смену технологических решений и, возможно, смену стратегии бизнеса. Такие изменения должны регулироваться на уровне стратегического управления компанией.
Также, по мнению автора на стратегическом уровне необходимо сформулировать ценности компании Lamodaс акцентом на устойчивом развитии. Сейчас в компании действуют пять ценностей, но они скорее направлены на личную ответственность сотрудников, чем на ответственное ведение бизнеса Lamoda. По мнению автора, Lamoda, будучи непубличной пока не занималась вопросом формализации принципов и ценностей бизнеса, так как этот инструмент служит скорее для повышения инвестиционной привлекательности компании, нежели для потребительского бренда. Но многие мировые конкуренты Lamoda(в основном, публичные компании) уже имеют такие ценности:
· Asos: этичные продажи, включение сообществ, экологичный бизнес, этичные товары.
· UrbanOutfitters: лояльность клиентов, разнообразие, креативность и честность.
· GAP: почитание индивидуальности и разнообразия, равное отношение ко всем людям - с уважением, достоинством и справедливостью.
Более того, на стратегическом уровне компании принимаются решения о вхождении в ту или иную международную инициативу или ассоциацию в области КСО. По мнению автора, принадлежность к международным группам компаний, объединённых практиками устойчивое развитие важно для компаний по нескольким причинам:
· Репутация: принадлежность к ассоциации КСО - знак серьезного отношения к практикам устойчивости, так как для вступления в ассоциации КСО необходимо проходить внешний аудит; в данном случае, автор скорее рассматривает инвестиционную репутацию, нежели потребительскую, так как информация о членстве в бизнес-ассоциациях редко используется в качестве маркетингового инструмента;
· Перенимание лучших практик: членство в ассоциациях КСО совместно с другими компаниями индустрии (и других индустрий) может уточнить намерения Lamodaи дать компании более четкое представление о лучших практиках КСО, которые уже применяются компаниями. А принцип следования лучшим мировым практикам, как уже было сказано ранее очень популярен в вопросах устойчивого развития;
· Помощь в организации КСО-проектов: иногда компании одной ассоциации могут объединиться для реализации проектов с общей целью.
Как уже было сказано ранее, Lamodaна данный момент состоит в Ассоциации компаний интернет торговли (АКИТ), которая не является в полной мере ассоциацией в сфере КСО, хотя в последнее время организует отраслевые КСО-проекты. На взгляд автора, Lamodaна следующем шаге развития зрелости управления проектами с точки зрения устойчивого развития обязательно должна вступить в иные КСО-ассоциации, такие как:
· Canopy'sPack 4 Good Initiative: цель ассоциации - уменьшение упаковки из одноразовых природных материалов на всей цепи создания ценности. В ассоциацию входит H&M, Asos, бренды Tommy Hilfiger и Calvin Klein.
Еще одна причина для вовлечения топ-менеджмента в вопросы КСО - репрезентативная. Обычно менеджеры высшего звена являются самыми яркими представителями своих брендов. Если рассматривать КСО, как инструмент управления репутацией компании и ее инвестиционной привлекательности, то озвучивание менеджерами вовлеченности их бизнеса в вопросы устойчивого развития - один из важнейших рычагов укрепления бренда.
Более того, автор видит еще одну причину необходимости внедрения практик КСО со стороны топ-менеджмента: необходимость развития организационной культуры, нацеленной на устойчивое развитие и корпоративную социальную ответственность. Важно, чтобы сотрудники компании в своем поведении отражали устойчивые приоритеты компании, в целом. Важно создавать культуру постоянного улучшения и совершенствования, в том числе в вопросах ответственности бизнеса и любого его представителя. И топ-менеджмент должен быть главным ориентиром в этом направлении.
В этом плане в компании Lamoda успешно работает КСО клуб. КСО клуб организует регулярные лекции для всех желающих, занимается «озеленением» офиса, работает над созданием внутренних нормативных документов, регулирующих корпоративную социальную ответственность. Он сам по себе является инструментом КСО, выполняя такие функции, как:
· Инициация КСО проектов;
· Обучение персонала;
· Развитие корпоративной культуры компании Lamoda;
· Развитие культуры постоянного совершенствования;
· Поощрение проактивного поведения сотрудников.
Тем не менее на данном этапе членами этого клуба является лишь 18 человек, что составляет малую часть всех сотрудников компании. Поэтому необходимо вводить обязательные для всех внутренние нормативные документы в области устойчивого развития, регулирующие разные стороны бизнес-процессов компании.
Переходя к задачам менеджмента среднего звена, автор предлагает систему определения стейкхолдеров WILL, которую можно расшифровать, как Width, Influence, Length, Labor (рис. 18).
Рисунок 18. Модель определения стейкхолдеров WILL
Эта система может быть актуальна не только для компании Lamoda, но и для любого онлайн-ретейлера. Каждый аспект модели WILL относится к одному виду стейкхолдеров:
1. Width - ширина: этот аспект отвечает за рассмотрения всех стейкхолдеров по всей географии присутствия ретейлера.
Дело в том, что часто онлайн ретейлеры имеют широкую географию присутствия, так как их офисы, торговые точки, представительства компании, склады и другие бизнес единицы располагаются во многих точках стран и регионов присутствия. Это связано с тем, что для ретейла, в том числе интернет-продаж, основной стратегией роста является концентрация на рынке, а именно - завоевание его «географической доли».
Так, компания Lamoda представлена в четырех странах (Россия, Украина, Белоруссия, Казахстан), только в России Lamodaоперирует 5000 тысячами точек выдачи заказов, на которых работают сотрудники Lamodaили торговых представителей компании.
Не стоит забывать и о том, что компания незримо присутствует и в других регионах мира: там, где производится одежда брендов, торгующих на Lamoda; там, где они транспортируется; там, где используются вещи, купленные посредством Lamoda (эти места могут не совпадать с местом их покупки).
Таким образом, для определения стейкхолдеров компании и ее проектов, нужно оценить географию влияния деятельности Lamodaи конкретной инициативы.
2. Influence- влияние: этот акцент отвечает за влияние бренда на своих пользователей.
Нельзя отрицать, что крупные бренды могут оказывать большое влияние на своих пользователей: они влияют на здоровье и благополучие пользователей посредством качества продукции; выстраивают визуальные и психологические образы, которые могут изменять психологическое состояние людей (особенно это актуально для индустрии моды и красоты); бренды могут прививать определённые ценности, менять культуру людей, в том числе культуру потребления.