Автору кажется, что перечисленные выше культурологические (и не только) аспекты должны рассматриваться крупным брендом индустрии моды при реализации своих проектов. В этом аспекте необходим комплексный подход к КСО:
· Ответственное производство: качество продукции, безопасность здоровья пользователей.
· Ответственный маркетинг: создание культуры ответственного потребления; создание культуры ценности человека; создание здорового образа красоты и эстетики.
· Ответственные продажи: экологичность и этичность пунктов выдачи заказов (мест, где непосредственно Lamodaпересекается со своими потребителями).
3. Labor - работники компании: акцент на взаимодействие с максимально широким спектром работников компании.
Конечно, этот пункт актуален для компании из любой индустрии, но Lamodaстоит уделить ему чуть больше внимания по двум причинам:
· В компании много сотрудников (курьеров, водителей, работников складов), которые, по сути, числятся в штабе подрядчиков Lamoda: компаний, владельцев складских помещений; курьерских служб; общих служб по выдаче заказов.
Хотя эти работники не являются официально сотрудниками Lamoda, они выполняют прямые бизнес-функции компании.
· В компании Lamodaмного сотрудников, чьи рабочие условия и оплата труда являются изначально не самыми благоприятными (курьеры, водители, грузчики и т.д.), поэтому компании следует очень грамотно взаимодействовать со своими работниками.
Хорошим примером, доказывающим, что Lamodaуже уделяет этому аспекту внимание - недавние инициативы Lamoda, реализованные в связи с пандемией коронавируса: (1) обеспечение работников доставки средствами индивидуальной защиты, (2) организация бесконтактной доставки для минимизации рисков здоровья торговых представителей, (3) регулярная проверка здоровья сотрудников, (4) организация работы столовых в общежитиях, в которых проживают многие сотрудники курьерской службы Lamoda.
4. Length - длина: акцент на взаимодействие со стейкхолдерами по всей длине цепочки создания стоимости.
Так как Lamodaпо своей сути является компанией-посредником между брендами и потребителями, основной бизнес-процесс компании, продажа одежды, занимает не так много времени и ресурсов. Но согласно концепции расширенного производства, компания Lamodaвключает в себя: работников сельского хозяйства, у которых закупают материалы; фабрик по изготовлению тканей; производств обучи и одежды; логистических компаний, компаний-владельцев складов и так далее. Цепочка создания стоимости Lamodaсодержит в себе много звеньев.
Конечно, во многих случая, Lamodaне может повлиять на условия труда, этичность, экологичность своих контрагентов, но компания может «голосовать контрактами», внимательно относясь к выбору контрагентов.
Тем самым компания (а если эту практику будут использовать и другие ретейлеры индустрии, то целая отрасль) создаст эффект снежного кома: компаниям, находящимся на ранних звеньях цепи будет невыгодно нарушать принципы устойчивости, и, наоборот, будет существовать финансовая мотивация для следования принципам корпоративной социальной ответственности.
Приведенная выше модель позволит менеджерам Lamodaболее комплексно подойти к вопросу создания реестра стейкхолдеров.
Несмотря на то, что «КСО клуб» Lamodaнамерен создать универсальную матрицу заинтересованных сторон компании в целом, автор считает, что каждый проектный менеджер должен использовать этот инструмент для конкретной инициативы. При запуске новых проектов у компании могут появляться новые заинтересованные стороны, поэтому важно постоянно сверять общую матрицу стейкхолдеров Lamodaи частые матрицы для конкретных проектов и заносить взаимные изменения.
Говоря об управлении проектами с точки зрения устойчивого развития, автор предлагает процессный подход к интеграции принципов ответственности бизнеса. Процессный подход - популярный подход к пониманию проектов. Согласно этому подходу, любой проект - это последовательно сменяющие друг друга стадии, которые объединены 5 группами процессов: инициация, планирование, реализация, мониторинг и контроль, закрытие.
Для того, чтобы Lamodaдействительно вела ответственные операции, компании необходимо следовать принципам устойчивого развития на каждом этапе. Более того, по мнению автора, важным отличим проекта, реализуемого согласно принципам КСО - необходимость долгосрочного планирования и контроля, обеспечение устойчивости не только процесса проекта, но и его продукта (Приложение 5).
Инициация проекта:
Исходя из того, что компания Lamoda находится на переходном уровне зрелости (между первым и вторым уровнем) внедрения практик устойчивого развития в управление проектами, а также не имеет единых инструментов для отбора проектов в портфель компании, автор пришел к выводу, что одним из первых шагов может стать создание объективной модели оценки соответствия проектов принципам устойчивости. Эта модель может способствовать правильному выбору проектов для их инициации, а также сравнению нескольких проектов с точки зрения соответствия их принципам устойчивого развития.
Модель может применяться Департаментом корпоративной социальной ответственности в сотрудничестве с руководителями других функциональных отделов организационной структуры (финансовый, логистика, маркетинг и так далее).
Модель основывается на принципах скоринга, то есть балльной оценки проектов, которая позволяет объективно оценить проекты из выбранного максимума баллов, а так же, как следствие, сравнить несколько инициатив между собой.
Так как устойчивое развитие - это баланс трех составляющих: экономических, экологических и социальных задач, то модель должна включать в себя три совокупных показателя устойчивости, соответствующих каждому элементу системы.
Автором предложена следующая модель:
ИОП= ?(?? Ч ??), где
ИОП - итоговая оценка проекта;
?? - аспект устойчивого развития;
?? - вес аспекта ??.
Показатели ?? - экономический, социальный и экологический аспект -в свою очередь разделяются на несколько факторов. На основе проведенных опросов и интервью с менеджером Lamoda, автором был предложен следующий список факторов:
Экономические
Участие в проекте российских/местных поставщиков и подрядчиков.
Заключение в процессе проекта долгосрочных коммерческих соглашений.
Короткий срок окупаемости проекта.
Высокая ожидаемая прибыль проекта.
Экологические
Использование энергосберегающих технологий при выполнении проекта.
Минимальное совокупного загрязнение атмосферы, водных ресурсов и биоразнообразия в процессе проекта (по всей цепочке создания ценности).
Возможность бережного обращения с отходами во время проекта.
Использование материалов, пригодных для повторной переработки.
Социальные
Возможность обеспечения достойных и безопасных условий труда во время выполнения проекта.
Возможность профессионального роста работников во время/благодаря проекту.
Отсутствие негативного влияния проекта на местные сообщества (в том числе в долгосрочной перспективе).
Возможность выбора этичных поставщиков и подрядчиков для нужд проекта.
В ходе опроса 18 членов клуба Lamoda, было выяснено, что все перечисленные факторы получили среднюю оценку важности для компании «4»или «5», что соответствует показателям «важно» и «критически важно» в шкале ответов (Приложение 4). Это доказывает, что элементы каждого фактора устойчивого развития были выбраны верно и могут учитываться при отборе проектов в портфель компании.
Так как концепция устойчивого развития - баланс трех составляющих, автор предлагает каждый аспект устойчивости оценить весом в 33%:
ИОП= ? (?? Ч 0,33).
Но при этом членам КСО клуба было предложено распределить 100% между четырьмя составляющими каждого показателя. Это было сделано для того, чтобы учесть специфику компании и рынка. По итогам опроса были выведены средние показатели каждого элемента (Приложение 4).
Соответственно внутри каждого равнозначного элемента устойчивого развития (экология, социум, экономика) сотрудники сами определили вес каждого элемента.
При оценке проектов автор предлагает высчитывать значение показателя ?? с помощью экспертной оценки членов КСО клуба и участников проекта, к примеру, с помощью присуждения баллов от 1 до 10 и вывода среднего показателя.
На этапе инициации Lamoda необходимо оценить проект с помощью модели скоринга, разработанной ранее. Если проект низко оценен, то стоит выбрать его альтернативу (при наличии), попытаться изменить вводные проекта, которые могут повлиять на общую оценку проекта, или отказаться от инициативы. Вопрос о том, какую оценку считать высокой/низкой/удовлетворительной необходимо принять с учетом готовности компании балансировать между своими промежуточными целями и целями устойчивого развития. Тем не менее, по мнению автора, компания должна принять единую систему категоризации всех проектов, это позволит добиться единообразия и прозрачности системы.
После скоринга Lamoda должна проверить проект на его соответствие всем внутренним нормативным документам, регулирующим практики устойчивого развития в Lamoda (Кодекс этичных продаж, Политика устойчивого дизайна и новые документы). Помимо этого, необходимо проверить соответствие проекта принципам отраслевых и межотраслевых ассоциаций, в которые входит компания (на данный момент - АКИТ).
На этом же этапе менеджер Lamoda должен создать первоначальный реестр заинтересованных сторон проекта, используя модель WILL, предложенную ранее. В этом вопросе важно мыслить с учетом долгосрочного и максимально широкого влияния проекта и его продукта.
На этапе инициации проекта также важно произвести изначальную оценку рисков проекта. В том числе рисков, связанных с устойчивым развитием.
Важно, чтобы заказчик и спонсор проекта действовали в сотрудничестве с «КСО-клубом» Lamoda, потому что в него уже входят специалисты всех отделов компании, а значит оценка рисков, стейкхолдеров и долгосрочного влияния проекта (в том числе в процессе скоринга) будет максимально объективной и комплексной.
Планирование проекта: этот этап крайне важен для реализации КСО проекта, так как именно в процессе планирования выбираются технологии и материалы проекта, контрагенты, выбирается команда специалистов. Иными словами, закладывается база проекта и его устойчивости.
На этапе проекта важно развить те инструменты, которые используются уже в процессе инициации:
· Реестр заинтересованных сторон нужно переработать в матрицу стейкхолдеров, определив стратегию взаимодействия с каждым из них.
· Реестр рисков необходимо перенести в формат карты рисков, определив вероятность риска и влияние его наступления на ход проекта, а также на стейкхолдеров проекта.
· Необходимо разработать сценарии реагирования на риски. Установить, как справляться с той или иной ситуацией: уклоняться, передавать, эскалировать, снижать или принимать.
Для всего вышеперечисленного может опять же помочь принцип следования лучшим практикам. Анализируя рынок, менеджер Lamoda наверняка найдет схожие реализованные проекты. Особенно легко это в случае, если Lamoda вступит в ассоциации и инициативы КСО.
Так же для реализации проекта по принципам КСО на этапе планирования важно выбрать и назначить/заключить договор с внутренними и внешними аудиторами, специализирующимися на проверке проектов на предмет и соответствия принципам КСО.
Конечно, на этапе планирования важную роль играет выбор экологичных материалов, этичных подрядчиков и так далее. В этом плане компания Lamoda уже имеет процедуры оценки и выбора контрагентов, которые выполняет департамент Compliance, оценивая трудовые практики контрагентов, экологические политики, факт следования ими принципам устойчивого развития.
Исполнение: по мнению автора главный принцип этого этапа - постоянное взаимодействие со стейкхолдерами. Согласно выбранной на этапе планирования стратегии взаимодействия с каждым стейкхолдером, менеджер проекта должен коммуницировать или обеспечивать общение со всеми заинтересованными сторонами.
Кроме того, каждое действие и управленческое решение по ходу проекта должно приниматься в соответствии с принципами устойчивого развития, выбранного плана и согласия стейкхолдеров.
Мониторинг и контроль: эту группу процессов можно разделать на два блока: (1) мониторинг хода проекта на его соответствие заданному плану, внутренним и внешним стандартам КСО, внутренним и внешним нормативным документам. (2) мониторинг удовлетворенности стейкхолдеров.
В обоих случаях при отклонении от желаемого курса необходимо принимать решение и действовать, возвращаясь к заданному плану.
Для мониторинга хода проекта важно привлекать экспертизу менеджера проекта и его участников, а также внешних и внутренних стейкхолдеров, выбранных на этапе планирования.