3. Важно ли компании, стремящейся встать на путь КСО иметь выделенный в орг. структуре департамент? Или это можно делать и в рамках других структурных единиц?
Я тебе скажу так: все конечно же зависит от компании, так тебе ответит примерно каждый специалист. Если мы возьмем какую-нибудь Северсталь или Норникель, у которых есть градообразующие предприятия, моногорода, то в этом случае то, как завод будет взаимодействовать с обществом и этим городом, какую инфраструктуру будет создавать и какая там будет экология - это вообще-то большой вопрос и это большой проект. Поэтому, одного человека, который заодно занимается HR или PR, или маркетингом, или операциями им явно не хватит. С другой стороны, если компания ограничивается установкой коробок для сборов батареек в офисе и проведением раз в год какого-либо волонтерского мероприятия и при этом заводит себе отдел сотрудников по КСО - это выглядит немного странно.
Поэтому я думаю, что опять же в условиях того, что все умеют считать деньги, каждая компания должна выбрать свой путь, и это нелинейная задача. Здесь нет ответа одного и верного.
Это может быть:
* Отдельно выделенный человек;
* Человек, который совмещает функцию КСО с какими-либо другими обязанностями;
* Департамент.
Или, например, как я люблю делать в компаниях: есть я, как КСО-менеджер, и я из компании в компанию перетягиваю за собой практику создания КСО-клубов, волонтерского клуба или чего-то такого, когда у меня есть совещательный орган, в котором есть представители всех департаментов или все желающие, кто хочет вступить в клуб. И когда у меня появляются вопросы, когда мне нужно что-то проверить, мне нужны инсайты или мне нужно узнать, что разные департаменты думают о той или иной инициативе, и что коллегам кажется важным, что нужно не забыть сказать, у меня есть вот такой инструмент - КСО-клуб.
Так устроено и в Lamoda тоже, у нас есть КСО-клуб. В нем изначально были представители из каждого департамента, которых я попросила назначить директоров департаментов. Директора условно назначили мне первых членов клуба. А потом, когда люди начали осознавать, что у нас есть вот такое уютное сообщество, где мы разговаривает о КСО и думаем, что мы будет делать в Lamoda, еще несколько людей присоединилось на волонтерских началах. Им интересно, и они хотят в этом участвовать.
Я понимала, что у людей всегда достаточно большая нагрузка, а особенно сейчас в условиях карантина. В принципе, у нас периодичность встреч была следующая: примерно раз в месяц мы собираемся. Поскольку для Lamoda такая институционная КСО - немного новое направление, то мы договорились с нашим КСО-клубом поступать следующим образом: пол нашей встречи, которая обычно длится час-полтора - это небольшое погружение о том, что такое КСО, какие есть тренды, мы говорим про эко-маркировку (поскольку у нас сейчас идет проект по устойчивым товарам), как понять, что эко, а что - гринвошинг. То есть это некая теоретическая часть. А дальше мы обсуждаем проекты, я задаю свои вопросы. Плюс, конечно же, у нас есть чат. Конечно же, если мне нужно мнение какого-то эксперта или, как сейчас, когда я в процессе нашего проекта по эко-товарам, я нахожусь в плотной коммуникации с нашим торговым отделом, с нашим отдели B2B, который подключает клиентов, я в мощной коммуникации с PR - они все у меня вовлечены побольше. Когда мы перейдем к другим проектам по экоупаковке или в других направлениях, я буду в более тесной коммуникации с другими специалистами. Получается, проектные команды создаются в соответствии с тем, что конкретно сейчас разрабатывается.
Это мой инструмент. У меня, грубо говоря, есть доступ ко всем: к HR, к продавцам, к Legal и ко всем другим. По поводу проекта я им говорю, например представителю КСО от коммерческого департамента: «Ирина, вот у нас такой проект. С кем из твоих коллег я могу поговорить? Кого ты можешь мне выделить в помощь, чтобы у нас все это случилось?». Соответственно, она от Sales команды присматривает, чтобы у нас по устойчивым товарам все случилось и рассказывает мне, к кому я могу обратиться по тем или иным вопросам.
В самом департаменте сотрудников кроме меня нет. По КСО - нет. Но у нас есть еще четыре человека в департаменте Compliance.
Опять же у разных компаний разные планы и проекты. Если компания, например, с расширенной региональной сеткой, то конечно же, у них там есть представители КСО чуть ли не в каждом городе. Металлоинвест, например, у них вот прямо сеть. Плюс, если компания больше идет в волонтерство, в такое классическое: деревья, старики, дети, то компания больше конкретно с людьми взаимодействует, тут тоже часто целое подразделение.
Мне же ближе подход, когда в КСО может принять участие каждый желающий, и я точно знаю, что у меня мнение всех департаментов максимально услышаны. То есть те, кто хочет высказаться или знает, что время от времени я им присылаю каки-либо вопросы, если они хотят, чтобы голос их департамента был учтен, за этим нужно посматривать, чтобы мы не ушли куда-то далеко. Понятно, что, если что-то касается HR-департамента, я сначала говорю с нашим HR-менеджером или HR-представителем в КСО комитете, а потом уже транслирую какие-то идеи, чтобы всем было комфортно.
КСО в идеале очень прикладная история, а не отдельно стоящая от бизнеса, поэтому как компания использует этот инструмент, так компания и взаимодействует. Опять же, опытный КСО-шник может даже сказать, какие направления будут приоритетными в компании в зависимости от того, где в структуре организации находится КСО-департамент: находится ли он в HR, в операционном отделе, в маркетинге, в PR, во внутренних коммуникациях или в Legal. В зависимости от этого есть некоторая специфика. Опять же нельзя сказать, что если КСО в PR - это однозначно хорошо или если в HR, то это будут однозначно тимбилдинги или такие волонтерские акции, нет. Все, конечно же, зависит и от КСО-менеджера, и от настроя компании, насколько компания вовлечена, но своя специфика все равно будет.
4. Является ли следование принципам УР необходимым условием здорового существования бизнеса на современном рынке? Почему?
Здесь вопрос с подвохом, потому что, что такое здоровое существование на рынке? Есть ли компании, которые прекрасно себя чувствуют и не занимаются КСО - да, и их достаточно много. Многие из них себя вполне прекрасно чувствуют, они прибыльные, они работают.
В то же самое время, есть ли компании, которые вкладываются в КСО и при этом плохо себя чувствуют? Тоже да, такие тоже есть?
Если мы с тобой говорим про Россию, я была бы честной и сказала, что приверженность КСО не является на данный момент определяющим фактором. Особенно сейчас, когда выбор у тебя идет преимущественно от цены, сколько стоит твой товар. Ты, конечно, можешь рассказать своему потребителю, что «вот это экологичный товар», а «вот рубль с этого товара пойдет детям», а, «приобретая этот товар вы участвуете в благотворительности» и так далее. Если у тебя этого не будет, но будет хорошая цена, твой товар будут покупать.
Но, понятное дело, что если мы говорим о бизнесе, который смотрит не только в момент, но и чуть пошире, то, конечно, компании заинтересованы в КСО. Потому что конечно же сейчас инвесторы (мы говорим и о публичных компаниях, и о компаниях, которые торгуются на рынке, и о компаниях, которые в принципе хотят привлекать каки-либо инвестиции в каком-либо формате) и банки смотрят сейчас и на нефинансовую отчетность, анализируют все проекты, которые компания ведет, в том числе и по экологии и по благотворительности.
Опять же мой любимый принцип: КСО нужно делать таким образом, чтобы это было выгодно компании. Максимально, насколько возможно. Ставить солнечные батареи на арендованный склад, если в стране не развита солнечная энергетика или альтернативные источники энергии просто ради того, чтобы сказать, что «у нас немножечко энергии зеленой и устойчивой» -- это неправильно. А продавать мусор или сырье в переработку, если мы накопили - это хорошо. Спрессовал и продал, потому что в этом сплошные плюсы и никаких минусов: ты меньше платишь государству, потому что ты отвез отходы на свалку, соответственно твои экологически платежи не растут, твои экологические квоты не растут, а ты даже на этом что-то заработал.
А если ты собираешь 100 кг бумаги, а на создание инфраструктуры по переработке, ну как обычно в офисах бывает: тебе надо выделить большие баки, чтобы они где-то удобно у тебя стояли; чтобы продавать бумагу, тебе надо накопить от 500 кг, полтонны, а лучше тонну, а лучше еще с прессом. Хотя белая офисная бумага, это самое ценное вторсырье: там до 5 рублей, по-моему, за килограмм можно заработать (при определённых объемах, конечно). Если ты во все это вкладываешься и понимаешь, что этот проект окупается за 10 лет, ну может быть не надо? Может быть стоить подождать пока изменяться технологии или вы переедете в другой бизнес-центр, где будет немного другой арендатор. Посмотреть на это спокойнее, а сейчас в других форматах тоже собирать бумагу, сдавать ее в переработку и устраивать это в рамках каких-либо акций.
То есть на мой взгляд вся КСО должна быть не в ущерб бизнесу. Это если мы говорим про устойчивое развитие. Если мы говорим про благотворительность, тогда да: у нас есть деньги или ресурсы, которые мы готовы потратить на что-то хорошее. А если мы говорим об устойчивом развитии, то тут должен быть проект такой, что, если даже у компании нет больших денег, он все равно должен работать. А если в компании есть деньги, то мы в него просто больше вкладываем. А если нет, то проект медленно своей жизнью живет, может даже приносит некоторые деньги и «есть не просит». Это показатель по-настоящему устойчивого проекта.
Мы, например, сейчас перебрали товары Lamoda на сайте нашем и поняли, что часть из них уже эко-сертифицирована, а значит их можно объединить в какую-то группу, чтобы наши покупатели, для кого это важно, могли быстро найти эту категорию. Для нас это стоит только некоторых трудозатрат (наша организационная часть, как все это устроить) и взаимоотношений с нашим поставщиком (чтобы он передал нам данные о маркировке). Хороший проект - да.
Вот такие тут принципы. Есть, конечно, риски, особенно с компаниями со штабами в западных странах, тебе постоянно будут прилетать гайдлайны: «а сделайте нам зеленую энергию», «а сделайте нам перерабатываемую упаковку». И компании иногда делают убыточные проекты, чтобы попасть под все эти требования. Но обычно, если есть западная штаб-квартира, то компания зачастую согласуют внешний бюджет на КСО. Если же компания локальная и чем больше она понимает локальную действительность, тем больше у нас шансов сделать действительно проект по устойчивому развитию.
5. Какие цели преследует компания, становясь на тропу УР? (помимо удовлетворения моральных потребностей)
Моральные потребности здесь можно назвать может быть даже в последнюю очередь. В приоритете: экономическая устойчивость, BSR (brand social responsibility), возможность для маркетинга и для PR, конечно же это прекрасный HR возможность, потому что согласно всем последним исследованиям, люди, в особенности поколение Z, хотят работать в компаниях не только про работу, но и про что-то большее, про смыслы, ценности, значения. Таже самая идея и с клиентами. Если у тебя все-таки есть чуть-чуть денег, которые ты готова потратить, и у тебя есть такая ценность про защиту животных, и если тебе расскажут, что это просто крем, а это крем, который не тестировался на животных, но стоит на рубль дороже, если у тебя ценность есть, она с тобой резонирует, то с большой вероятностью ты купишь крем, который не тестировался на животных, а значит максимально eco-friendly. Поэтому здесь и оптимизация процессов, и HR процессов, и опять же операционной деятельности, и все на свете. КСО - это прикладной инструмент, через него можно решать разные задачи. В том числе, взаимоотношение с органами власти, с госорганами, с коллегами по бизнесу, с другими секторами. Именно поэтому я считаю, что у меня одна из лучших работ на свете, потому что КСО, как инструмент, дает тебе примерно все, на что у компании хватит фантазии и бюджета. И это все с возможностью «причинить людям добро здесь и сейчас».
6. С чего начала компания: внутренняя устойчивость (озеленение рабочего пространства, обучение персонала, работа с внутренними стейкхолдерами) или внешние инициативы? Есть ли приоритет в этом?
Смотри, разные компании начинаю по-разному. Конкретно для Lamoda я хочу отстраивать следующую истории: приоритет у нас - внешние проекты, просто потому что я знаю, что внутри у Lamoda глобально все и так неплохо. Я знаю, что сотрудники получают белую зарплату, что те, кто у нас на аутсорсе проходят проверки регулярные, у них условия труда ровно, как у наших сотрудников. У нас хороший офис, у нас зарплаты в рынке, у нас нормальная бизнес-модель, у нас товары, которые проходят сертификацию качества (мы не торгуем ширпотребом) - такие общие вещи я знаю. Я понимаю, что внутри, конечно же, есть куча проектов, которые можно чистить, допиливать и шлифовать бесконечно. Но, на мой взгляд для Lamoda, как для компании, которая формирует свое лицо с точки зрения устойчивого развития (а Lamoda его как раз сейчас формирует) в первую очередь сейчас делать сервисы и товары, которые в первую очередь будут понятны нашим клиентам, а потом заняться (в параллели) занимать нашими внутренними процессами. Почему? Потому что у клиента должна быть причина, почему он покупает именно у тебя: определенные товары, определённые сервисы. За тем или иным клиент обращается в Lamoda, потому что это резонирует с его ценностями, это важно для него. А внутри это бесконечный процесс улучшений, который можно начать и никогда не заканчивать.
Опять же это и специфика того, что мы ретейл, мы ретейл с видимой позицией на рынке, и нам сейчас важно именно сформировать свое лицо, потому что на рынке онлайн торговых площадок не много у кого из крупных игроков есть масштабные КСО проекты.
7. Есть ли у компании сформулированные философия? Миссия? Видение? Входят ли в них элементы УР? Входят ли цели УР в стратегию компании?
Да, я сейчас пишу стратегию, чтобы там все сформулировать: наши принципы, векторы, ценности. Причем я хочу сделать это не только для России, но и на все рынки, где оперирует Lamoda: Украина, Казахстан и Белоруссия.
8. Какие практики/инструменты УР уже используются в компании? (если используются). Матрицы стейкхолдеров, анализ социо-экологических рисков и т.д. Можно рассмотреть на 5 группах процессов проектов: инициация проекта -> планирование -> исполнение -> мониторинг->завершение.
Смотри: да, мы сейчас делаем матрицу стейкхолдеров и так далее. Но я иду от двух вещей. Во-первых, у меня есть два исследования: сотрудников и аудитории Lamoda, в которых мы выясняли: «что вам кажется важным», «что нужно делать», «что вам кажется правильным», «чего вам не хватает от компании/на рынке/для вас лично». И, честно говоря, вот это - мой приоритет: сделать так, чтобы ожидания сотрудников и аудитории Lamoda от КСО совпало и было реализовано. К тому же опять же, когда я пришла в компанию, я принесла ряд инициатив, которых мне бы не хватало, как пользователю Lamoda. Когда ты находишься долго внутри компании, у тебя замыливается взгляд. Ты начинаешь думать: это нельзя сделать, а это можно. Но как у пользователя у тебя есть определённые «хотелки». Поэтому я сейчас доделываю Lamoda до того состояния, когда счастливый КСО-шник во мне будет радоваться, как пользователь Lamoda, чтобы мой клиентский опыт состоялся. И вообще, мне кажется, что это самое правильное не только для КСО, но и, в принципе, для сотрудников компании. Если есть какая-то вещь, которая тебя лично задевает (например, ты бухгалтер и тебе не нравится бумажный документооборот), то ты берешь свою экспертизу (все-таки ты профессионал), смотришь, какие есть инструменты, предлагаешь это компании. Тем самым ты помогаешь в первую очередь себе, и ты помогаешь компании, потому что, если какой-то процесс не нравится тебе, вероятность того, что он не нравится кому-то еще максимально велика. В КСО ровно такая же история: если КСО-шник не очень далеко оторвался от реальности, и он решает какие-то свои задачи пользователя, то, скорее всего, получится хороший проект.