Экономические факторы
1. В компании Lamoda есть отдельная организационная единица - Департамент корпоративной социальной ответственности. Этот отдел появился недавно - в декабре 2019 года, до этого практики устойчивого развития инициировались и реализовывались, но имели менее структурированный характер. Решение о той или иной инициативе принималось на уровне других функциональных отделов: PR, маркетинг, логистика и так далее. Одновременно с созданием отдела в команде Lamodaпоявилась Оксана Костив, ставшая руководителем Департамента.
Особое внимание стоит обратить на место Департамента в организационной структуре компании: он находится внутри Департамента LegalandCompliance, в частности под функцией Compliance.Можно сделать предположение, что расположение отделов, связанных с КСО и устойчивым развитием в организационной структуре, в значительной степени отражает ту задачу, которую перед собой ставит компания, выходя на путь устойчивого развития:
· Если КСО департамент находится в составе отдела HR, компания в первую очередь видит задачей КСО - развитие социального компонента, с акцентом на внутренних стейкхолдеров компании, сотрудников.
· Если КСО департамент находится в отделах операционной деятельности компании, акцент ставится на КСО интеграции, на приведение основных бизнес-процессов компании к принципам КСО.
· Если КСО департамент находится под маркетинговых подразделением, то компания рассматривает КСО, как инструмент дифференциации на рынке, инструмент стимулирования продаж.
· Если КСО департамент находится в структуре PRи IR (investmentrelationship), то главная функция КСО - создавать правильный потребительский бренд и улучшать инвестиционную привлекательность бизнеса.
· Если КСО департамент находится в структуре Legal&Compliance, что актуально для Lamoda, то большой акцент в практиках КСО будет уделяться именно соответствию нормативным документам разного уровня.
Конечно, нельзя говорить, что расположение КСО департамента полностью определяет его фокус и главную цель, так как это в значительной степени зависит от решений КСО-менеджера, от типа команды, от организационной культуры в компании. Но место в организационной структуре задает определённую специфику КСО департамента хотя бы на уровне распределения бюджета между отделами.
Интересна структура Департамента Lamoda. Организационная структура Lamoda, в целом - функциональная. В ней прозрачно отслеживаются функциональные единицы - финансовый, юридический, логистический, маркетинговый отделы. Тем не менее сам Департамент КСО построен по принципу проектной структуры (рис. 10).
Формально в состав Департамента входит только один человек - его руководитель, Оксана Костив. Но на практике существует целая проектная команда, которая работает над интеграцией практик устойчивого развития в Lamoda.
Рисунок 10. Место департамента КСО Lamoda в организационной структуре компании (разработано автором)
КСО-менеджер, по сути, самостоятельно создала эту структуру, выделив из каждого функционального департамента компании одного человека (после консультации с руководителем департамента), которого включали в неформальный совещательный орган «КСО-клуб». Таким образом при разработке любого проекта у КСО-менеджера есть инструмент сбора разноплановой, структурированной и обширной информации от специалистов различных направлений: от финансов до PR. Позднее в «КСО-клуб» стали самостоятельно приходить дополнительные специалисты разных отделов компании, заинтересованные во внедрении практик устойчивого развития.Сейчас в Клубе числится 18 человек.
Работа Клуба осуществляется по двум направлениям: регулярные встречи и ситуационная коммуникация. Во-первых, члены Клуба один раз в месяц организуют собрания. Эти встречи интересны тем, что они сами по себе являются инструментом КСО: так как институционные практики устойчивого развития в Lamoda только зарождаются, то первую половину 1,5-часовой встречи Клуба занимает лекция о том или ином аспекте КСО, с целью большего погружения сотрудников разных департаментов в КСО практики. Таким образом осуществляется несколько компонентов социального аспекта устойчивого развития - поддержание организационной культуры, направленной на постоянное профессиональное и личностное развитие сотрудников; создание приятной и продуктивной атмосферы в рабочем коллективе; развитие культуры устойчивого развития и разумного потребления. Во второй части встречи обсуждаются новые идеи, инициированные проекты, новости КСО от рынка и так далее.
Второй вариант взаимодействия в Клубе - ситуационная коммуникация - актуален при запуске и реализации конкретного проекта, в котором нужны те или иные профессиональные компетенции сотрудников какого-либо департамента. В этом случае КСО-менеджер связывается напрямую с необходимыми специалистами (личные встречи, почта, мессенджеры, корпоративные чаты, видео-звонки) для решения конкретных задач.
Такое решение об организационной структуре представляется удачным и подходящим для Lamodaна данном этапе. В компаниях на российском и международном рынке существует несколько вариантов организации практик устойчивого развития:
- полноценный департамент, в котором работает целая команда КСО специалистов. По мнению автора, такая структура характерна для компаний с разветвлённой сеткой филиалов в нескольких городах и регионах, в которых происходит тесное взаимодействие с внешними стейкхолдерами, в первую очередь с жителями близлежащие местности. Иными словами, если компания в регионах присутствия является градообразующим предприятием. В таком случае очень важно создать целую структуру КСО-менеджмента, которая бы могла гибко и быстро реагировать на импульсы стейкхолдеров.
Более того, такой подход актуален для компаний, чья операционная детальность изначально противоречит принципам устойчивого развития: добывающая отрасль, энергетика, нефтехимия. Отдельный департамент КСО есть в компаниях Сибур, Лукойл, ФосАгро.
- один КСО-менеджер, который собирает вокруг себя проектную команду специалистов различных отделов с целью комплексного рассмотрения инициируемых проектов (как это организованно в Lamoda). В таком случае КСО-менеджер обладает формально выделенным бюджетом и нефинансовыми ресурсами (в том числе трудовыми), но при этом структура департамента гибкая и не требует больших управленческих и, в некотором роде, бюрократических усилий. Такой подход может применяться бизнесом без широкой региональной сети, а также компаниями на переходе между начальным и средним уровнем зрелости внедрения практик устойчивого развития.
- менеджер функционального департамента (HR, маркетинг, продажи) комбинирует свои основные должностные обязанности с деятельность по внедрению практик КСО. Такой подход может применяться компаниями на первоначальном этапе зрелости практик устойчивого развития. В данном случае может произойти смещение практик КСО в сторону основной функции менеджера, внедряющего эти практики. Такое возможно только тогда, когда уровень внедрения практик КСО может удовлетворяться компетенциями специалиста, чьи обязанности и опыт работы не связаны с КСО.
Такой подход применяется в Лаборатории Касперского, которая на данном этапе находится на начально уровне зрелости внедрения практик КСО и по большей части уделяет внимание исключительно благотворительным проектам. Эти функции выполняет менеджер Департамента внутренних коммуникаций, совмещая их со своей основной деятельностью.
2. Lamoda в силу разветвленной сети поставок предоставляет рабочие места в четырех странах присутствия: Россия, Украина, Белоруссия и Казахстан. Помимо того, что зарплата всех сотрудников компании (как офисных, так и служб доставки) не может быть ниже установленного МРОТ, компания следит за рынком труда и поддерживает все заработные платы выше среднего значения по рынку.
Мониторингом и контролем заработных плат занимается Департамент Legal&Compliance, в состав которого входит и Департамент КСО.
3. Компания Lamodaстремится обеспечить устойчивую выручку. Несмотря на то, что в 2018 году компания показала ослабление финансовых результатов (агрегированная выручка Lamoda снизилась на 4,7%), в 2019 году ретейлер поменял бизнес-модель, что привело к значительному росту выручки[2].
Важна скорость реакции компании на ослабление финансовых показателей, качество и профессионализм анализа рынка с грамотным принятием решений в дальнейшем. Последние несколько лет рынок онлайн торговли в России переживал (и переживает до сих пор) значительный рост: наращивают операционные мощности такие маркетплейсы, как Wildberries, Ozon, Ситилинк, Авито. На российский рынок вышел ретейлер одежды и обуви Asos [4].Причем все они частично работают по бизнес-модели маркетплейса, то есть являются только платформой для осуществления заказа у третьих лиц. Более того, можно наблюдать тенденцию масштабирования деятельности всех онлайн-ретейлеров как с точки зрения географии, так и с точки зрения ассортимента.
Wildberries, стабильно занимающий первое место среди онлайн-магазинов по количеству заказов и по ежегодной выручке, несмотря на то, что начинал, как магазин одежды и обуви, уже несколько лет назад расширил ассортимент и включил в него аксессуары, бытовую технику, товары для дома и даже авиабилеты. Наблюдается тенденция к объединению разных аудиторий, покупателей с разными запросами на одной платформе. Нишевые магазины теряют популярность.
В 2019 году компания Lamodaстала расширять ассортимент, включив аксессуары, товары для дома и косметические средства, а также частично перешла на модель маркетплейса (B2B модель). Теперь компания работает по четырем сценариям:
- выкупает товар у поставщика и в дальнейшем является представителем продукции;
- продавец размещает товар на складе Lamoda и сам занимается обработкой заказа (оформление, упаковка, отгрузка, доставка);
- продавец размещает товар на складе Lamoda, и ретейлер предоставляет услуги фулфилмента;
- продавец хранит товар на собственном складе и сам занимается сопровождением товара, а Lamodaявляется лишь онлайн-платформа для размещения товара и оформления заказа.
Компания не берет при этом деньги за размещение товара, а работает на условиях комиссии с продажи.
Еще одна инициатива, которая на взгляд автора реализована именно ради усиления финансовой стабильности - инвестиции в информационные технологии. В 2019 году Lamodaстала первым онлайн-ретейлером, занимающимся продажей обуви, которая внедрила технологию AR-примерки (addedreality, дополненная реальность) в свое мобильно приложение. Таким образом, компания, по мнению автора, может уменьшить количество возвратов товара после примерки, тем самым снизив издержки, не приводящие к выручке.А количество возвратов в онлайн-ретейле может достигать 60%[10].
Также за 2019 год компания значительно расширила свое географическое присутствие, увеличив количество собственных пунктов выдачи в 2,5 раза до 380, количество партнерских точек - 17 тысяч. Количество региональных хабов увеличилось до 77 (+ 20 штук).
В итоге всех перечисленных изменений, которые были однозначной реакцией на снижение финансовых показателей и на стимулы рынка, выручка Lamodaза 2019 год 14,4%, достигнув 33 млрд рублей, а валовая прибыль на 25% до 13,6 млрд рублей [2].
Уже в 2020 году в связи с ситуацией, связанной с коронавирусом, компания значительно расширила свой ассортимент, включив в него некоторые нескоропортящиеся продукты питания. Это быстрое нововведение было реакцией на резко возросший спрос на онлайн-покупки продовольствия.
Таким образом, компания масштабирует свой бизнес и обеспечивает более стабильные финансовые потоки.
4. Основными ориентирами компании в области устойчивого развития являются 5 комплексных ценностей Lamoda, которые задают ориентиры как для проектной, так и для операционной деятельности. Среди них:
(1)<…>Думай о клиенте: знай своих клиентов, их потребности, мечты и приоритеты; ищи способы улучшить клиентский опыт; защищай интересы клиентов; превосходи ожидания клиентов; будь внимателен к каждому клиенту. <…>
По мнению автора этот принцип находится в соответствии с теорией «менеджмента для стейкхолдеров». При этом понятно, что в системе приоритетов Lamoda, главный и самый важный стейкхолдер - клиенты компании.
Это может быть объяснено двумя факторами: (1) ретейл - потребительский бизнес, прибыльность и рентабельность которого в первую очередь зависит от количества и объёмов продаж, которые, в свою очередь, в основном зависят от удовлетворенности клиентов; (2) более того, по мнению автора, Lamoda все еще находится на этапе завоевания своей доли рынка, которая по сей день не является стабильной. Поэтому для компании очень важно создать удачный потребительский бренд и сильную репутацию.
-<…> Относись к работе как к своему бизнесу: выкладывайся на максимум, будь креативным, проявляй инициативу, мысли нешаблонно, не сдавайся, пока не достигнешь цели; работай на главные цели Lamoda, а не просто выполняй текущие задачи; чем быстрее, тем лучше - запускай решения уже сейчас и думай, как улучшить их в будущем; ошибки - это твой опыт. Извлекай уроки и не повторяй промахи; поставь четкую цель, критерии успеха и действуй.<…>
Эта ценность, по мнению автора, поднимает вопрос личной ответственности работника перед бизнесом и командой. Подход Lamodaсостоит в том, что корпоративная социальная ответственность строится на основе личной ответственности каждого работника. Также эта ценность отражает поощрение проактивного поведения корпоративной культурой Lamoda.