Материал: Стратегічне управління. Самостійна робота студента

На сьогоднішній день дискусія про ступінь ефективності різних підходів у стратегічному управлінні зберігається. Однак, за оцінками багатьох дослідників, аргументи ресурсної теорії щодо забезпечення стійких конкурентних переваг є більш переконливими в порівнянні з концепцією позиціонування.

Так, на думку В.С. Катькала, одним із небагатьох, але досить цінних емпіричних підтверджень переваги ресурсного підходу порівняно зі школою позиціонування М. Портера є проведене дослідження представника Гарвардського університету, професора Р. Рамелта. Він обґрунтував, що внутрішньогалузеві (міжфірмові) відмінності у рівні прибутковості компаній переважають над міжгалузевими у співвідношенні 7:1.

Тобто, результати діяльності компанії суттєво залежать від ресурсного забезпечення її розвитку, ніж від вибору галузі та її політики щодо конкурентів.

Поява нових видів ресурсів нематеріального (інтелектуального) характеру, зумовила виокремлення в межах ресурсної теорії нового напрямку – концепції управління знаннями.

З позиції ресурсної теорії знання є важливим ресурсом підприємства, роль якого особливо зростає в умовах становлення сучасної інтелектуальної економіки.

Дослідження проблеми формування та використання корпоративних знань наповнило новим економічним змістом такі поняття як досвід, компетенції, навики, здатності, рутини тощо. Кожне із них має свій зміст і значення, а також знаходиться у певному зв'язку із базовою категорією ресурсів (рис. 6.2).

Рис. 6.2. - Логіко-структурна схема основних категорій ресурсної теорії

Економічне призначення ресурсів полягає у їх залученні в господарську діяльність підприємства як факторів виробництва (засобів праці і предметів праці), що функціонують у вигляді активів.

До активів відносять ресурси, які контролюються підприємством, а також використання яких забезпечить надходження економічних вигід у майбутньому.

Формування активів відбувається лише в результаті інвестування відповідних ресурсів у їх створення або придбання.

Активи є традиційно бухгалтерською категорією, а це обмежує її застосування в розширеному за змістом економічному дослідженні ресурсів як джерел формування конкурентних переваг підприємства, оскільки не всі ресурси можуть бути визнані активами, але водночас, вони можуть сприяти формуванню конкурентних переваг, оскільки використовуються у ланцюгу створення цінності продуктів (послуг).

За своєю природою активи становлять статичну частину ресурсів підприємства, якими воно вже володіє, управляє та розпоряджається. Однак, самі по собі активи не є продуктивними, а відображають швидше вартісну характеристику матеріально-технічної бази підприємства як результату минулих подій.

Натомість, залучення активів, та інших ресурсів інтелектуального характеру у систему бізнес-процесів підприємства дозволяє сформувати сучасні «ресурсні похідні» – компетенції, організаційні здатності та організаційні рутини, які становлять динамічну складову ресурсів.

Появу поняття компетенції в економічній термінології пов'язують із Г. Хамелом і К. Прахаладом, які визначили їх як «навички та вміння, які дозволяють компанії надавати споживачам фундаментальні вигоди».

Ці автори також використовують термін «ключова компетенція» для характеристики набору умінь і технологій, сукупності безсистемно накопичених компанією знань і досвіду, які стають основою успішної конкуренції.

В умовах переходу компаній до економіки знань, коли процес накопичення і відтворення нових знань формалізується та має системний характер, компетенції компанії можна трактувати як сукупність її взаємопов'язаних специфічних навичок, технологій, умінь, знань і здібностей, носіями яких колективно чи індивідуально є персонал.

Як зазначають А. Томпсон та А. Стрікленд, майже у кожної компанії є хоча б один вид діяльності, у якому вона досягла успіху настільки, щоб вважати отримані там знання ключовими компетенціями.

Ключова компетенція забезпечує конкурентну перевагу лише в тому випадку, якщо вона одночасно є унікальною.

Визначити те, якою є компетенція – унікальною чи базовою, можна за допомогою порівняння її з аналогічною компетенцією конкурентів.

Зокрема, унікальна компетенція компанії Canon полягає у вмінні, знаннях і досвіді об'єднання мікроелектроніки, точної оптики і точного машинобудування, що сприяє виведенню на ринок нових видів продуктів.

Компанія Motorola завдяки своїй унікальній компетенції в організації практично бездефектного виробництва (на основі технології "шість-сігма") стала світовим лідером у виробництві мобільних телефонів.

Компанія Nike володіє компетенціями у сфері логістики продукції, якості, дизайну, розробки, співпраці із спортсменами, що дозволило їй передати процеси виробництва кінцевої продукції на аутсорсинг, а зосередити увагу на розвитку саме цих джерел її стійких конкурентних переваг.

Отже, формування стійкої конкурентної переваги відбувається тоді, якщо компанія володіє унікальною компетенцією на певних етапах ланцюга створення споживчої цінності та якщо конкуренти не мають аналогічної або компенсуючої компетенції чи її формування потребує значних інвестицій фінансових ресурсів і часу.

Накопичення компетенцій компанії як її ресурсних похідних відбувається протягом певного періоду часу. При цьому, між компаніями може виникати конкуренція за можливості створення компетенцій в певній сфері, які в подальшому стануть основою стійкої конкурентної переваги. Така конкуренція може відбуватись на ринках прав інтелектуальної власності, ринку праці (за кваліфікований персонал як носій компетенцій) тощо.

Так, у 80- 90-хх рр. минулого століття лідерами у генеруванні компетенцій стали японські компанії, які почали активно імпортувати права на інтелектуальні розробки у сфері автомобілебудування, електроніки тощо. Це дозволило їм отримати стійкі конкуренті переваги у порівнянні з американськими та європейськими виробниками.

Поширення моделі відкритих інновацій, а також скорочення життєвих циклів інноваційних розробок змусили компанії шукати джерела компетенцій у суміжних галузях. Це дозволило виявити синергійну природу компетенцій, тобто здатність їх забезпечувати приріст корпоративних знань за умови інтеграції із компетенціями конкурентів чи партнерів.

Інтеграція знань у сучасному бізнесі є можливою завдяки використанню бізнес-моделі стратегічних альянсів як сучасної організаційної форми створення стійких конкурентних переваг. У компаній, що створили альянс, виникає можливість об'єднати накопичені знання та досвід у певній сфері для створення нового знання.

Яскравим прикладом є альянс компаній Sony та Ericson, кожна із яких володіє компетенціями у своїй сфері, а їх об'єднання дозволило створити нову цінність для споживачів.

Деякі автори, зокрема Р. Грант, вважають синонімічними поняття компетенцій та організаційних здатностей. Однак, здатності пов'язані із динамічною характеристикою компетенцій. Вони створюються всередині підприємства та впливають на формування його стійких конкурентних переваг.

На відміну від значної частини ресурсів, здатності неможливо придбати чи залучити ззовні, тому вони досить часто є джерелом довгострокової конкурентної переваги, а отже й зростання ринкової вартості підприємства.

Організаційні здатності формуються на підприємстві як результат складних зв'язків навичок, ресурсів та акумульованих знань у системі бізнес-процесів. Формування організаційних здатностей відбувається у процесі систематичного організаційного навчання та генерування неявних (неформалізованих) знань.

Організаційні здатності забезпечують створення у компанії моделі захисту корпоративних знань, що зумовлює виникнення ресурсної асиметрії та надає конкурентній перевазі довгострокового характеру.

Взаємозв'язок між компетенціями та організаційними здатностями має складну природу, що створює складності їх ідентифікації на відміну від інших елементів ресурсів підприємства (наприклад, фінансових чи матеріальних).

Компетенції та організаційні здатності формують своєрідний «інтелектуальний ДНК» підприємства та перетворюються в особливий об'єкт стратегічного аналізу.

Так, якщо активи є видимими елементами бізнес-потенціалу, що відображаються у фінансовій звітності компанії, то компетенції та організаційні здатності є прихованою платформою для формування його конкурентних переваг.

Російські автори Т. Андрєєва та В. Чайка запропонували поділ організаційних здатностей на три види:

• функціональні (статичні) здатності – ті, що властиві для більшості компаній у галузі і необхідні для здійснення основних бізнес-процесів та відображають можливості компанії до генерування знань і навиків (наприклад, розвинені процедури контролю якості продукції, які мінімізують або взагалі усувають можливість надходження на ринок неякісної продукції);

• «ключові» здатності, які створюють ключові компетенції компанії та є основою конкурентних переваг підприємства (наприклад, розвинена система управління якістю на основі TQM). Таку здатність компанії скопіювати конкурентам складніше, оскільки в її основі є складні взаємозв'язки ресурсів, процесів і компетенцій різних рівнів. Однак така система має статичний характер, що є її недоліком;

• динамічні здатності, які дозволяють розвивати та «оновлювати» ключові здатності у відповідності зі змінами зовнішнього середовища (наприклад, імплементація у систему управління якістю відпрацьованого механізму швидкої реакції на зміну зовнішнього середовища та вимог споживачів до рівня цінності продуктів чи послуг).

Взаємозв'язок між компетенціями та організаціними здатностями наведено на рис. 6.3.

Рис. 6.3. - Взаємозв'язок ключових компетенцій та динамічних організаційних здатностей підприємства

Складність виявлення динамічних здатностей пов'язана із труднощами практичного формування системи процесів забезпечення конкурентоспроможності на перспективних ринках, яку потрібно створювати вже сьогодні, а оцінювати результативність змін – лише у момент їх настання.

Організаційні зміни, які є результатом реалізації динамічних здатностей – це неперервний кумулятивний процес, у якому підприємство постійно приводить внутрішню бізнес-систему у відповідність до змін зовнішнього середовища. Таким чином забезпечується компліментаризм теорії галузевої конкуренції та ресурсної теорії у процесі формування стійких конкурентних переваг.

Д. Коллінз пов'язує наявність у компанії динамічних здатностей із вмінням розробляти нові стратегії конкурентоспроможності швидше, ніж конкуренти, шляхом випереджаючого розпізнання цінності різних видів ресурсів на основі пошуку їх нових комбінацій.

Приклади динамічних здатностей компаній:

• особливі здатності при розробці нових продуктів у компанії Toyota;

• досвід в організації динамічної моделі бізнесу компанії Dell, що забезпечує неперервну сегментацію бізнесу для відповідності потребам споживачів;

• динамічні здатності менеджерів щодо обґрунтування та прийняття ефективних управлінських рішень на основі об'єднання функціональних, практичних та особистих знань (лідерські здатності менеджменту компанії Apple);

• здатності компанії L'oreal у створення альянсів і формуванні поглинанні (придбанні) компаній для формування портфеля брендів.

Формування у компанії динамічних здатностей є своєрідним «мостом» між її внутрішнім ресурсним потенціалом та зовнішніми ринковими можливостями.

Саме динамічні здатності дозволяють компанії реалізовувати проактивну (випереджаючу) політику управління щодо використання нових умов турбулентного ринку, зміни галузевих стандартів, появи нових технологій тощо.

Внутрішні організаційні здатності та компетенції компанії сприймаються споживачем через призму вищого рівня споживчої цінності продуктів (послуг).

Формування стійких конкурентних переваг в умовах мінливого ринкового середовища стає можливим на основі комплексного використання всіх ресурсів компанії, та їх сучасних ресурсних похідних: компетенцій, організаційних здатностей та рутин.

Відмінність компаній у ресурсному наборі є визначальною умовою відмінності і в рівні прибутковості діяльності. Унікальними ресурсами у галузі, як правило, володіють компанії-лідери, або компанії-новачки із інноваційними бізнес-моделями, а більшість інших компаній не мають значних конкурентозначимих і цінних ресурсів.

Традиційним явищем є різнорідний набір ресурсів, які використовуються у компанії без належної оцінки їх впливу на конкурентоспроможність та довгостроковий ефект. Тому, перспективним напрямком досліджень у цій сфері є обґрунтування прикладного механізму підтримки стійких конкурентних переваг у практиці вітчизняних компаній.

Крім цього, важливим аспектом є вибір адекватної методики оцінювання компетенцій та організаційних здатностей, що повинно забезпечити ефективне управління ними та виявити їх вплив на формування додаткових грошових потоків (ресурсної шумпетеріанської ренти). Ефективною буде та компанія, яка здатна використати потенціал всіх видів ресурсів для формування стійких конкурентних переваг, відмінних від конкурентів.

2. Рутини, їх місце в організаційних процесах та способи трансформації

Важливою характеристикою організаційних здатностей є те, що вони не існують відособлено у внутрішній системі бізнесу компанії, а є інтегрованими в організаційні рутини.

Таким чином, організаційні рутини є наступною економічною похідною ресурсів. Р.

Нельсон та С. Уінтер зазначають, що організаційні рутини відображають регулярні та такі, що стали стандартними бізнес-процеси компанії та інтегровані у процес їх виконання компетенції та організаційні здатності компанії.

Організаційні рутини таким чином є своєрідними відпрацьованими організаційними модулями (компетенції-бізнес-процеси-організаційні здатності), які потребують високого ступеня взаєморозуміння персоналу компанії, що забезпечує ефективну і майже бездоганну координацію бізнес-процесів різних рівнів управління.

Рутинізація компетенцій та організаційних здатностей у системі бізнес-процесів є відповіддю на розвиток компанії у глобальному ринковому просторі, коли забезпечується синхронізація процесів управління її бізнес-одиницями у різних країнах світу. Крім цього, ідентифікація організаційних рутин є результатом систематичного трансферу знань між бізнес-одиницями глобальної компанії.

За умов подальшого розвитку організаційних рутини зрештою набувають свого фізичного втілення у ключових продуктах компанії.

Як зазначають К. Прахалад та Г. Хамел, ключові продукти – це компоненти та комплектуючі чи окремі вузли, у яких втілюється конкурентна перевага кінцевої продукції.

Прикладами ключових продуктів є мотори внутрішнього згорання компанії Honda, у яких найкраще втілюються компетенції та для виробництва яких у компанії існують відлагоджені організаційні рутини, що дозволило диверсифікувати діяльність (виробництво моторів для авто, мотоциклів, човнів, газонокосарок тощо).

Тема 7

1. Управління за слабкими сигналами

Управління за слабкими сигналами - це така система управління організацією, що має на меті забезпечити своєчасне прийняття оптимальних управлінських рішень менеджерами в умовах швидких змін середовища підприємства, які потребують своєчасно розроблених сценаріїв узгодженої діяльності кожного члену персоналу і підрозділу з метою відвороту кризового стану в його виробничій та інших видах активності.

Сильні сигнали показують менеджерам організації про наближення проблем.

Сильні сигнали - це очевидні та конкретні проблеми, що виявлені в результаті спостереження за змінами середовища організації. Інші проблеми, що відомі по раннім і неточним ознакам, прийнято називати слабкими сигналами.

Слабкі сигнали - це інші проблеми, що відомі по раннім і неточним ознакам, які подаються з середовища організації.

При високому рівні нестабільності з'являється необхідність готувати управлінські рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища підприємства надходять «слабкі сигнали».

Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5 - 4,0 балів, підприємство ще може собі дозволити дочекатися більш «сильного сигналу», тому що в нього вистачить часу менеджерам підготувати управлінські рішення до моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності 4,0 і 5,0 балів, коли ситуація змінюється швидко, підприємство може спізнитися з ухваленням раціонального рішення.

Існує 5 рівнів сигналу. Спочатку (рівень сигналу 1) можна бути впевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готовить несподіванки. На рівні 5 відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки та збитки як від виниклої ситуації, так і від намічених заходів. На рівні 4 відомо досить, щоб вжити конкретних заходів у відповідь на виниклу небезпеку або можливість, що відкрилася, навіть якщо підприємство ще не в змозі оцінити наслідки управлінських рішень власних менеджерів.

Також існують контрзаходи. Найслабкіші (рівень А) складаються в обстеженні тієї сфери діяльності, де виникає нестабільність. На іншому краї (рівень F) представлені найдужчі, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеки або нові можливості (наприклад, управлінське рішення про виведення на ринок нової готової продукції, перехід до нової стратегії маркетингу організації, розгортання або згортання того або іншого виробництва).