Тема 1

1. Причини зростання значущості стратегічного управління для підприємств у ринкових умовах господарювання

Стратегічно орієнтована організація ­- це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

• зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

• можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;

• можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

• полегшити роботу по забезпеченню довго­ та короткострокової ефективності та прибутковості;

• можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

• можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

• забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

• створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

• реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Причини зростання значущості стратегічного управління для підприємств у ринкових умовах господарювання

Сучасний етап трансформації економіки України, в якому спостерігаються елементи виходу із загальносистемної кризи, потребує активного розвитку та впровадження стратегічного управління на підприємствах.

Не розроблені система конструктивних принципів, що дозволяють синтезувати методи, моделі та інструменти прийняття стратегічних рішень; а також теоретичні та практичні засади стратегічного моніторингу.

Можливі результати при впровадженні на підприємстві сучасних інструментів стратегічного управління:

• підприємство має чітку, обґрунтовану стратегію, що вкрай необхідно менеджерам для бачення загальних цілей;

• стратегію можна використати під час роботи з інвесторами, банками, іншими стратегічними партнерами;

• наявність системи бюджетування, яка пов’язує всі дії компанії для досягнення стратегічних цілей;

• управління витратами й грошовими потоками ефективно, обґрунтовано, контрольовано;

• організаційна структура підприємства прозора, налагодження ефективної корпоративної системи;

• персонал розуміє свої завдання, робить свій вклад в успішну реалізації стратегії без кризових ситуацій;

• наявність якісної системи звітності, яка чітко показує результати роботи, функціональних відповідальних, виконання бюджетів, прибуток за напрямами діяльності.

2. Досвід та проблеми використання теорії стратегічного управління в процесі розвитку українських підприємств в ринкових умовах господарювання

В Україні теорія і практика стратегічного управління ще не зайняли належного місця.

Вітчизняним підприємствам важко застосовувати стратегічне управління через складні умови господарювання, брак коштів для впровадження інноваційних процесів, не зовсім цивілізовані форми конкурентної боротьби.

Разом з тим, дуже важливо, що вже є певні досягнення з успішного впровадження стратегічного управління на українських підприємствах харчової промисловості («Світоч», «Корона»), інноваційних технологій («Мотор-Січ», «Квазар-Мікро»), торгівлі (фірма «МКС», мережі супермаркетів України), інформаційних технологій (фірма «КиївСтар»), у банківських структурах тощо.

Ці підприємства мають чітко визначену місію, концепції, цілі, організаційну культуру, неординарний підхід до вирішення проблем, «агресивність» у конкурентній боротьбі.

Інвестори, власники, керівники підприємств повинні знати про переваги, які отримують підприємства від запровадження стратегічного управління:

• формування механізму взаємодії підприємства з нестабільним зовнішнім середовищем;

• забезпечення довгострокових конкурентних переваг;

• забезпечення адаптивності підприємства в умовах перманентних зовнішніх змін;

• визначення дострокових напрямів розвитку підприємства;

• забезпечення ефективної внутрішньої координації для успішного виконання місії та досягнення стратегічних цілей підприємства;

• сприяння цілісному, комплексному підходу до функціонування та розвитку підприємства та його оточення;

• забезпечення стратегічного успіху та синергійного ефекту діяльності підприємства;

• забезпечення довготривалого життєвого циклу підприємства.

Отже, стратегічне управління забезпечує розв'язання проблем щодо виживання, успіху та стійкого розвитку підприємства.

Чинники, які сприяють розвитку стратегічного управління на підприємствах:

• ініціативність вищого керівництва;

• необхідність залучення інвестицій, розробки бізнес-плану, здійснення стратегічних змін - у разі об’єднання декількох підприємств;

• відчутне зниження результативності діяльності підприємства, що потребує перегляду стратегічних орієнтирів, як результат невдоволення споживачів, постачальників, посередників підприємства;

• розвиток системи управління підприємством як необхідність відповідної реакції на дії основних конкурентів.

Рис. 1.1 - Вимоги до стратегічного управління

Стратегічна проблематика сьогоднішнього дня в Україні пов’язана не стільки із завоюванням нових ринків, скільки із загальною політичною та економічною ситуацією.

У цих важких умовах багато підприємств вважають, що розробки і впровадження стратегічного менеджменту у даний час є передчасними.

Об’єктивність такої думки є помилковою, а нездатність керівників та фахівців передбачати і непоінформованість про наявні методи і прийоми стратегічного планування та управління може привести до банкрутства підприємств. Тільки успішне оволодіння методами і підходами сучасного стратегічного менеджменту, їх впровадження дозволить підприємствам працювати стабільно і забезпечить значні перспективи росту.

Вивчення чималого закордонного та поки ще незначного вітчизняного досвіду стратегічного управління свідчить про таке:

• у організацій, що будують своє функціонування відповідно до певної стратегії, а також у організацій, що не мають стратегій, шанси вижити практично однакові;

• концепція стратегічного управління не є панацеєю та не гарантує успішного організаційного розвитку, хоча і привносить в управління організацією певну доцільність;

• в організаціях, що не мають чітко сформованої стратегії функціонування, розвиток має еволюційний характер, тоді як в організаціях, що керовані відповідним стратегічним планом, такий розвиток відбувається революційно;

• успіх притаманний тим організаціям, чиї стратегії націлені на активне використання їх внутрішнього потенціалу для зміни зовнішнього оточення, а не для простого пристосування до нього;

• ні розробка стратегії, ні ефективна її реалізація, ні успішні організаційні зміни неможливі, якщо в організації немає функціонуючого механізму навчання та управління організаційним знанням;

• застосування окремих елементів стратегічного управління без створення системи не забезпечить виконання стратегій та досягнення стратегічних цілей.

Тема 2

1. Стратегії підприємств різних галузей

Галузь, як і товар, має свій життєвий цикл, в якому виділяються стадії зародження галузі, її зростання, зрілості і спаду.

У перші роки зміни в галузі (інновації) здійснюються динамічно, життєвий цикл товарів короткий.

У міру розвитку галузі швидкість інновацій зменшується, а зростання підтримується збільшенням частки ринку.

З досягненням зрілості темпи зростання ринку зменшуються, конкуренція зростає, а прибутковість падає.

Виходячи з моделі життєвого циклу, всі галузі можна розділити на три групи:

• інноваційні;

• зрілі;

• ті, які переживають спад.

Підприємства в цих галузях мають схожі стратегії, незважаючи на те що можуть виробляти абсолютно різні товари.

При розробці стратегії перед підприємством будь-якої галузі встають такі проблеми:

• визначити, на якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь в даний момент;

• встановити, чи можна щось зробити, щоб уповільнити спад або прискорити підйом. Наприклад, використовувати патенти, монопольні угоди або звернутися за допомогою до держави.

У різних країнах одні і ті ж галузі можуть перебувати на різних стадіях життєвого циклу, ці відмінності визначаються станом і динамікою місцевого ринку. Наприклад, виробництва автомобілів в США і Японії можна віднести до зрілих галузей, в той же час в східноєвропейських країнах автомобільна галузь переживає стадію зростання.

Життєвий цикл галузі може змінюватися під впливом попиту, розвитку конкуренції, появи і поширення нових знань (нові технології виробництва, нові товари-замінники, нові потреби), зміни галузевого оточення.

Стратегії інноваційних підприємств.

Зростаючими галузями в світі в даний час є мікроелектроніка, комунікації і зв'язок, генна інженерія і біотехнології, інформатика і, безумовно, сфера послуг. Успіх в зростаючих галузях досягається завдяки інноваціям (новинкам) і наступальної стратегії.

Інновації, в свою чергу, з'являються в результаті науково-технічного прогресу, використання традиційних технологій в нових галузях, виникнення нових особистих потреб, проблем навколишнього середовища, нових фінансових інструментів і інструментів управління ризиком тощо.

Зростаючі, інноваційні підприємства стикаються з двома головними проблемами:

• як зробити нововведення рентабельним і швидко окупити витрати на нього;

• як уберегтися від послідовників, які, не витрачаючи таких великих коштів на розробку новинок, просто копіюють товари після їх появи на ринку.

На Заході, наприклад, вважається, що протягом року може бути організовано виробництво будь-якого виробу, якщо воно не захищене патентами або не має ноу-хау (приклад - іграшки «тамагочі», розроблені в Японії, незабаром після їх появи на ринку стали виготовляти китайські фірми).

Що стосується сфери послуг, то вона взагалі не має таких засобів захисту і часто справа впирається тільки в фінансові ресурси, необхідні для копіювання нових послуг.

Для забезпечення рентабельності новинки, слід контролювати ринок і прагнути завоювати значну його частку, що дозволить швидко окупити витрати на новинку.

Конкурентні стратегії в зрілих галузях.

В залежності від стратегічних цільових установок, фірма-конкурент, що перебуває в стадії ділової зрілості, може, змагаючись за найкращі конкурентні позиції, застосовувати щодо суперників наступні типи стратегій:

• стратегію механічної монополізації;

• стратегію інтегруючої консолідації для сильних інтеграторів;

• стратегію інтегруючої консолідації для слабких інтеграторів;

• стратегію простого відокремлення;

• стратегію дезінтегруючого відокремлення;

• стратегію повного відокремлення (ізоляції);

• стратегію кооперативної солідарності;

• стратегію компромісного співробітництва.

Перед нами різні стратегії конкурентної поведінки, застосування кожної з яких базується на раціональному інтересі.

Насправді в процесі стратегічного планування цілком можливе поєднання тих чи інших стратегій конкурентної поведінки по відношенню до різних суперників і навіть до одного і того ж суперника, іншими словами, постійне перебування в полістратегічному пошуку відповідних способів взаємодії з окремими представниками зовнішнього оточення. На основі полістратегічного вибору суб'єкти підприємництва визначають тактику повсякденної конкурентної поведінки на ринку товарів і послуг.

Різноманітність стратегій конкурентної поведінки свідчить про неможливість відомості сукупності конкурентних дій лише до боротьби за монополію навіть у суто постановочному плані. Справа не тільки в глибокому укоріненні практики антимонопольного регулювання ринків. В кінцевому рахунку, антимонопольне регулювання є формою соціального компромісу, на який добровільно або вимушено погоджуються всі суб'єкти конкуренції, однаково зацікавлені у протидії монополізації ринків ким-небудь з них окремо.

У наявності різноманіття форм взаємної залежності суб'єктів конкуренції, визнання, якого робить необхідним володіння навичками застосування широкої палітри способів впливу на суперників і протидії їм - від ворожої і агресивної конфронтації до майже дружніх соціальних контактів.

Одночасне здійснення таких дій величезною масою суб'єктів підприємницького бізнесу обумовлює загальну взаємну залежність конкурентів, необхідність сполучення власних дій з поведінкою численних суперників, стримування деструктивних мотивів і прагматичного врахування законних інтересів оточення.

Стратегії в застійних і згасаючих галузях

 Практично будь-яка галузь може потрапити в смугу спаду, за винятком галузей, важливих для життєдіяльності людей (типу комунального обслуговування, охорони здоров'я).

Найважливішим при виробленні стратегії є питання про те, чи можна передбачити спад, які його причини і чи є він тимчасовим.

Якщо з'ясовується, що перспективи маловтішні, необхідний пошук ринкових ніш або сегментів збереження стійкого попиту.

Так, фірми, що виробляють ручки з вічним пером, рентабельні, незважаючи на загальне падіння попиту (існує ринковий сегмент стійкого попиту). Якщо такого сегмента немає, то слід з'ясувати, чи можна вийти з даної галузі, які бар'єри виходу або можливості проникнення на зовнішні ринки. Якщо інші підприємства залишають галузь, то можлива стратегія - залишитися однією з небагатьох фірм на ринку, що переживає спад.

Вибір оптимальної стратегії при спаді залежить від аналізу п'яти складових: перспектив ринку, взаємозв'язку з іншими напрямками бізнесу, інтенсивності конкуренції, позиції фірми, бар'єрів виходу з галузі.

Конкуренція в фрагментованих галузях

До фрагментованим галузей відноситься велика кількість малих і середніх підприємств. Основною особливістю конкуренції у фрагментованих галузі є відсутність єдиного ринкового лідера з переважаючими частинами в ринку або повсюдним купівельним визнанням.

Прикладами фрагментованих галузей є: книговидання, авторемонт, ресторани, готелі та мотелі, об'єкти рекреаційного комплексу і т.д.

Фрагментовані галузі є тому, що ринок для галузевого виробництва або послуг є локальним (медичне обслуговування, авторемонт), а ринковий попит настільки великий і різноманітний, що забезпечує можливість для великої кількості фірм пристосовуватися до вимог покупців (ресторани, енергетика).

У фрагментованих галузях використовуються такі види стратегій:

• створення і використання стандартних послуг;

• концентрація і максимальне використання ресурсів на обмеженій території (супермаркети, філії банків);

• забезпечення низьких витрат (незначні накладні витрати, капіталовкладення);

• спеціалізації щодо типу споживачів, які проявляють інтерес до унікальних можливостей товару;

• підвищення вигод від вертикальної інтеграції (технічна допомога, регіональні центри збуту);

• спеціалізація щодо виду товару або послуг.