Материал: Стратегічне управління. Самостійна робота студента

Щоб виробнича система подавала інформацію, повинне бути налаштоване спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Окрім того, повинне бути вироблене менеджерами позитивне відношення до змін, їхня готовність до прийняття ризикованих управлінських рішень, вміння спиратися не на минулий досвід, а на новий досвід, що накопичується.

Суть методу діагностики «управління за слабкими сигналами» полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали — ранні й неточні ознаки настання кризових ситуацій — і вчасно відреагувати на них.

Необхідність діагностики по слабких сигналах виникає в ситуа­ції, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичай­но високий. Шкала, що дозволяє оцінити рівень нестабільності в балах. Високому рівню нестабільності відпо­відає 4-5 балів.

В умовах нестабільності відомості про виникаючу погрозу зрос­тають поступово: спочатку з'являються перші ознаки змін у зовніш­ньому середовищі, потім визначається можливе джерело цих змін і погроза конкретизується (але не настільки, щоб розрахувати, як вона відіб'ється на доходах підприємства). Надалі стає можливим визна­чити заходи протидії виниклій погрозі, хоча інформації ще не цілком достатньо для розрахунку й аналізу наслідків. Вони можуть бути розраховані й проаналізовані лише тоді, коли дія фірми спрямована на запобігання впливу погрози.

У цілому можна виділити п'ять рівнів поінформованості:

1. Можна бути впевненим тільки в тому, що в зовнішньому сере- довищі відбулися якісь зміни, але вони ще чітко не визначені.

2. Джерела змін та їхня спрямованість яснішають.

3. Масштаби, область і характер змін набувають конкретні обриси.

4. Накреслювати шляхи рішення проблеми, хоча наслідки прий­няття певного рішення ще неясні.

5. Результати прийнятих рішень по усуненню небезпеки можна передбачати, і вони стають певними.

Таким чином, для того щоб вчасно реагувати на сигнали, які над­ходять як ззовні, так і із внутрішнього середовища, в рамках системи контролінгу повинно бути організоване спостереження за більшою кількістю параметрів, що характеризують умови життєдіяльності підприємства. Це складно, але складність проблеми не може бути виправданням для відмови від її рішення.

Найбільш доцільним напрямом для організації контролю за па­раметрами зовнішнього й внутрішнього середовищ є організація моніторингу — безперервного систематичного спостереження за па­раметрами зовнішнього й внутрішнього середовищ підприємства, збору й аналізу зібраної інформації.

2. Управління в умовах стратегічних несподіванок

У реальному житті деякі проблеми вислизають від спостерігачів, як би вони не старалися, і перетворюються на стратегічні несподіванки.

Це означає, що:

• проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

• вона ставить нові завдання, які відповідають минулому досвіду організації;

• невміння прийняти адекватні контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків;

• контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє.

Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох факторів.

Організації загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість і ймовірність великої втрати усвідомлюється в організації настільки глибоко, що виникає загроза загальної паніки.

Ініціатива знизу, в звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною.

Управляючі нижчих ланок, опинившись без вказівок до дії, починають «тягнути ковдру на себе» і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату й складності, пов'язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту, розподілу.

Якщо організація припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може наблизитися до значення 5, вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів при стратегічній несподіванки.

Характерні риси цієї системи полягають у наступному.

1. В умовах стратегічної несподіванки включається комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій, яка діє, перетинаючи межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію й швидко передає її в усі ланки організації.

2. На час надзвичайного стану перерозподіляються обов'язки керівництва: одна група присвячує свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату в організації; інша - веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; третя - займається прийняттям надзвичайних заходів.

3. Для вироблення надзвичайних заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:

1. керівники та члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані канали внутрішньоорганізаційні взаємозв'язків, складають підрозділи або групи стратегічної дії, а не планування;

2. зв'язок між оперативними групами і групою керуючих вищої ланки будується за схемою зірки, безпосередньо;

3. група керуючих, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління;

4. низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках в рамках загальної стратегії.

4. Оперативні групи і зв'язки між ними формуються заздалегідь і проходять випробування. Там заздалегідь може бути організовано кілька систем зв'язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем в області збуту, інша - в області технологій, третя - в галузі політики і так далі. При цьому оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, поєднуючи точні методи аналізу з творчим підходом.

5. Зв'язки проходять випробування в некризових умовах, причому вирішуються реальні стратегічні завдання, як якщо б вони виникли зненацька.

За дуже рідкісними винятками організації не мають і навіть не готують для себе формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки.

Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішення непередбачених завдань в організаціях. Це алгоритм дій, які слід вживати в умовах несподіванок, і одночасно припущення, що організаціям, що працюють на рівні невизначеності порядку 5, повинні використовувати системи управління в умовах стратегічної несподіванки, подібні описаній вище.

1. Стратегічна гнучкість

Стратегічна гнучкість – це здатність підприємства до ефективної адаптації, що забезпечує своєчасну й ефективну зміну набору СЗГ (стратегічної зони господарювання) .

Вона заснована на конгломератній побудові набору СЗГ, що залежить від різних технологій, вимагає різних економічних, соціальних та інших умов.

Наприклад, компанія працює в 4-х СЗГ, причому СЗГ 2 здатна забезпечити 50% потенційної місткості ринку і відповідно значну масу прибутку. Якщо в ній виникнкуть несприятливі стратегічні несподіванки, підсилиться державне регулювання, то втрати фірми будуть істотними. Тому, незважаючи на те, що дана СЗГ можливо знаходиться у фазі росту і має перспективу переходу у фазу зрілості, доцільно продовжити дослідження ринку з метою пошуку нових СЗГ, менш підданих ризику.

Стратегічну гнучкість, тобто незалежність ні від однієї СЗГ із погляду її впливу на виживання фірми можна забезпечити шляхом постійного відстеження ринку і випереджальної зміни набору СЗГ.

2. Синергізм стратегічної зони господарювання

Синергізм - це термін, запозичений з фізіології, який означає взаємодію гру­пи м'язів. У менеджменті підприємства він відтворює взаємодію різних сфер бізнес-діяльності підприємства.

Наприклад, різні СЗГ можуть використовувати зага­льні виробничі потужності, спільні внутрішні служби, науково-дослідні підрозділи, мережі товароруху тощо. Таким чином, синергізм представляє собою ефект взає­модії, що забезпечує ефективність бізнесу, більшу, ніж проста арифметична сума діяльності окремих СЗГ (в математичних термінах це виглядає як: 2 + 2 = 5).

Оцінка синергізму здійснюється у балах за «шаховою» таблицею 8.1

Таблиця 8.1 Оцінка синергізму підприємства

Алгоритм оцінки синергізму включає таку послідовність етапів:

1. Визначення в балах (0-10) рівнів синергізму і заповнення відповідних кліти­нок «шахової» таблиці (табл. 2.10).

2. Визначення сум за рядками і стовпцями.

3. Оцінка ступеня залежності пар СЗГ.

4. Визначення найважливіших для підприємства наскрізних ліній синергізму.

5. Повторення зазначених етапів для визначення довгострокової перспективи.

У міру наростання непередбачуваності зовнішнього середовища передові організації розробляли усе більш складні і швидкодіючі системи управління в нових умовах.

Однак поряд з цим керуючі багатьох інших організацій і ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити, зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції і досвіду.

На мою думку, обидва підходи заслуговують на увагу. Успішно протистояти середовищу можна в тому випадку, якщо складність і швидкість прийняття рішень в організації відповідають складності й швидкості змін, що відбуваються.

Організація нічого не доб'ється спрощеними або занадто складними рішеннями.

Таким чином, для того щоб справлятися з усе більш складними проблемами свого оточення, менеджменту потрібно будувати все більш складні системи.

Однак, вивчаючи принципи управлінської поведінки, лауреат Нобелівської премії Г. Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і цілі організації не можуть впоратися з проблемами, складність яких перевищує деякий певний рівень (концепція обмеженої раціональності), не в змозі ні зрозуміти, що відбувається навколо, ні здійснювати раціональну стратегію організації.

У наші дні багато що говорить про те, що складність суспільства перевищила міру розуміння тих, хто відповідає за керівництво ним, а масштаби і складність діяльності деяких організацій уже перевершили всі можливості керуючих.

Таким чином, для вирішення конфлікту між потребою у все більшій складності, яку диктує необхідне різноманіття, і необхідністю в простоті, що випливає з обмеженої раціональності, необхідне зменшення складності як на рівні організації, так і на рівні суспільства . Однак це зовсім не означає, що складним завданням відповідають спрощені рішення.

Отже, якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи організації до рівня, відповідного умов середовища, воно має піти по лінії спрощення стратегічної позиції, покинувши нестабільні сфери діяльності.

Визначальними для організації при виборі системи управління є два фактори: імперативи зовнішнього середовища і рівень установки керуючих.

Якщо організація розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наявному у неї наборі видів діяльності і в рамках прийнятих нею стратегій конкуренції, то їй як мінімум необхідно вибрати для себе систему, що відповідає тому рівню нестабільності, який вона вважає ймовірним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.

Тема 8

При виборі та управлінні набором СЗГ варто враховувати наступні фактори:

• короткострокові перспективи росту;

• довгострокові перспективи росту;

• короткострокові перспективи рентабельності;

• довгострокові перспективи рентабельності;

• стратегічну гнучкість набору СЗГ; синергізм набору СЗГ.

Комплексна оцінка набору СЗГ здійснюється за схемою, наведеною в табл. 8.2.

Таблиця 8.2. Комплексна оцінка набору СЗГ

Алгоритм комплексної оцінки має таку послідовність: