Материал: Стратегічне управління. Самостійна робота студента

Тема 10

1. Агенти змін, їх навички та основні завдання

Говорячи про кадрове забезпечення управління змінами слід відразу зупиниться на тому, хто ініціює ці зміни. Це може бути менеджер самої компанії, який самостійно розпочинає діяльність з поліпшення і змін, і може бути запрошений зовнішній консультант, що пропонує свою концепцію розвитку.

Зміни це особливий об'єкт менеджменту, оскільки вони зачіпають робочі та особисті інтереси кожного члена організації, і отже неможливі без наявності команди однодумців, перетворюючих їх у життя.

Таким чином визначаємо, що в кадровому забезпеченні змін можна виділити три основні групи  лідер змін, агент змін (зовнішній консультант) і команда змін.

Тільки успішна взаємодія цих груп може дати очікуваний управлінський ефект синергії (рис. 10.1).

Рис. 10.1. - Модель взаємозв'язку лідера, команди і агентів змін

Управлінська синергія взаємодії в представленій моделі може бути виражена:

C > Л + А + К,

де С  управлінська синергія взаємодії в моделі взаємозв'язку лідера, команди і агентів змін;

Л  діяльність лідера, спрямована на реалізацію змін;

А  діяльність агента, спрямована на реалізацію змін;

К  діяльність команди, спрямована на реалізацію змін.

Спільні зусилля входять у модель елементів та дозволяють досягати синергії, яка виражається в:

• якості проведених змін;

• терміні змін;

• зростанні кадрового потенціалу.

Розглянемо всі характеристики змінних Л, А і К таких як види, завдання, якості, навички, використовувані технології, реалізовані функції менеджменту (табл. 10.1).

Таблиця 10.1. Характеристика складових кадрового забезпечення управління змінами

Агенти змін  це співробітники організацій різного рівня і спеціалізації, які стають провідниками місії, цінностей, стратегій, цілей і принципів роботи компанії.

Основними завданнями агентів змін стають:

• трансляція головних стратегічних завдань і цінностей компанії;

• інформування співробітників про зміни, що відбуваються, роз'яснення їх причин та особливостей;

• залучення персоналу в зміни і в реалізацію поставлених завдань;

• передача необхідних знань;

• навчання відповідним навичкам.

У ролі агентів змін найчастіше виступають зовнішні консультанти  внутрішні і зовнішні тренери, коучери, але це можуть бути і співробітники підприємства, керівники всіх рівнів управління, ключові фахівці компанії, співробітники служби HR і корпоративного університету.

Внутрішніх агентів можна поділити на два типи:

• фахівці, вони генерують чудові ідеї, але не можуть їх зтрансформувати в комерційну область;

• підприємці, вони розробляють зміни, які вимагають інідвідуальної і групової участі.

Навичками агентів змін є:

• навички міжособистісного спілкування: здатність встановлювати чіткі комунікації між людьми в ситуаціях, які часто являються напруженими і емоційно перевантаженими, вміння сформувати механізм зворотного зв'язку, здатність стабільно працювати в стресових ситуаціях (не плутати із зовнішніми проявами спокою в стресовій ситуації), здатність провокувати стрес для виходу з ситуації застою;

• навички вирішення проблем: вміння класифікувати інформацію, що надходить, вміння дотримуватися цілей програми змін, вміння бачити проблемні і ризикові ситуації, вміння контролювати ситуацію, здатність самостійно мислити і приймати рішення, креативність, творчі нахили, почуття гумору;

• навички роботи в групах: вміння обговорювати в малих групах і направляти зусилля їх членів у конструктивне русло, вміння протиставляти думки співробітників в ході дискусії, навички неформального лідера, поділ особистого та службового, професіоналізм;

• політичні та етичні навички: вміння викликати довіру, вміння зберігати і грамотно використовувати конфіденційну інформацію.

Технологія роботи агента змін з організацією включає наступні етапи:

• контрактінг: зустріч з керівником організації, визначення цілей змін, укладення контракту;

• організаційна діагностика;

• аналіз діяльності організації;

• розробка варіантів проекту, затвердження проекту;

• впровадження та реалізація проекту змін;

• формування нової якості та рівня розвитку організації.

У систему супроводу проекту змін входять: коучинг, інструментарій тайм-менеджменту, семінари, майстер-класи, наради, впровадження технологій, передача технологій, навчання, ноу- хау, інфомаційна система, бази даних, консультації.

2 Ментальні моделі агентів стратегічних змін

Ментальні моделі - це глибоко укорінені в свідомості поняття, узагальнення чи навіть картини і образи, які діють на те, як сприймається світ і виникають дії.  Це уявлення про навколишній світ, відносини між його різними частинами та інтуїтивне уявлення про власні дії та їх наслідки.

Ментальні моделі можуть допомогти у формуванні поведінки та встановленні підходу до вирішення проблем (схожі на особистий алгоритм) та виконання завдань.

Ментальна модель - це подання зовнішньої реальності. Вона грає важливу роль у пізнанні, міркуванні і прийнятті рішень.

Кеннет Крейк у 1943 році висунув гіпотезу, що розум створює «моделі реальності», які він використовує, щоб передбачати події.

Джей Райт Форрестер так визначив загальні ментальні моделі - зображення світу, який ми носимо в нашій голові,  - це просто модель. Ніхто у своїй голові не може уявити весь світ, всі уряди або ж усі країни. Кожна людина має розуміння тільки деяких понять і відносин між ними, та використовує їх, щоб представити реальну систему.

Взаємодія пар вхідних елементів може бути описана за допомогою методів управління в системі, інструментів взаємодії, домінуючих властивостей системи, причин опору, факторів опору, методів подолання опору (табл. 10.2).

Таблиця 10.2. Характеристика систем відносин в моделі взаємодії лідерів, команди і агентів змін

Продовження табл. 10.2

Сфера управління змінами тісно пов'язана з інтересами людей, тому що завдяки їм і для них ці зміни проводяться.

Дослідження кадрового забезпечення управління змінами дозволило виділити основні групи, що приймають участь у них, визначити характеристики цих груп і сфери взаємодії, що в цілому дозволяє досягти управлінської синергії.

Ментальні моделі визначають напрями діяльності, а ті в свою чергу – приводять до коригування попередньо сформованих ідеологій.

Д. Норт пише про це наступним чином: «індивіди змінюють свої ідеологічні погляди, коли їх практичний досвід не піддається інтерпретації у рамках попередньої ідеології». Цей взаємозв'язок відтворено на рисунку 10.2.

Рис. 10.2, - Вплив ідеологій (ментальних моделей) на економічний розвиток за Д. Нортом