Материал: Стратегічне управління. Самостійна робота студента

Існує тісний зв'язок між забезпеченням технікою та виробничими стратегіями. Потребу в обладнанні для розширення підприємства згідно з визначеними темпами приросту обсягів виробництва (виконання планових обсягів робіт) можна визначити за такою формулою:

,

де Н_в – норма часу на виготовлення одиниці продукції (виконання одиниці робіт);

О_пл – плановий обсяг виробництва;

Ч_д– число днів у плановому періоді;

С – число змін роботи у плановому періоді;

Д – тривалість робочої зміни;

К_в – коефіцієнт використання обладнання з урахуванням ремонту та налагодження;

Квн – середній коефіцієнт виконання норм.

Інформаційна ресурсна стратегія.

Інформація нині стає новим джерелом доданої вартості, невід'ємною складовою виробничого потенціалу підприємства, оскільки існує та впроваджується у вигляді результатів наукових розробок, проектів і конструкторських рішень, а також у вигляді знань, навичок і досвіду персоналу підприємства. Інформація як ресурс має найбільшу цінність у такому вигляді:

• даних про ринки збуту, потреби та іншої маркетингової інформації;

• науково-технічних розробок нових продуктів, матеріалів, технологій тощо;

• методик сучасних форм і методів планування, контролю, аналізу тощо;

• розробок відносно організації виробництва, праці та управління;

• пакетів програм для обробки економічної, науково-технічної, соціально-політичної інформації, для підтримки системи прийняття рішень на виробництві;

• документів (законів, інструкцій тощо), які регулюють діяльність підприємства та його зв'язки із середовищем;

• банки даних і знань загального та спеціального спрямування тощо.

Інформацію не можна віднести до жодної зі звичних груп матеріальних ресурсів, однак без неї неможливо поєднати всі ресурси в систему певного типу з характерними ознаками – виробниче підприємство конкретної галузі, наукову організацію чи державну установу, – що різняться комбінацією ресурсів.

Інформація регулює споживання ресурсів, заміну одних іншими, а також їх економію, оскільки містить передовий досвід функціонування процвітаючих підприємств. Інформаційні ресурси стратегії все більше відіграють вирішальну роль у підвищенні конкурентоспроможності підприємств.

Для успішного та стабільного розвитку підприємства, цілесообрзаного керування організацією, ресурсами та персоналом, керівник або група керівників повинні у повній мірі розуміти та мати навики керування системою ресурсів, яка включає у свій рахунок такі ресурси: інформаційні, матеріально – сировинні, технологічні, енергетичні, трудові та фінансові ресурси.

В залежності від напрямку спеціалізації та ринку збуту керівництво підприємства повинні розуміти важливість того чи іншого ресурсу та його місце у загальній ресурсній стратегії підприємства.

Для кожного за напрямку ресурсів розробляються ресурсні стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень і змістом стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання.

Окремо варто розробляти заходи щодо:

• зниження потреби в ресурсах;

• підвищення якості ресурсів;

• підвищення рівня використання ресурсів;

• оптимізації витрат часу та грошей на розробку та здійснення ресурсних стратегій.

Матеріальні ресурси є обмеженими і часто їх забезпечення супроводжуються проблемою дефіциту, тому необхідним є їх ефективне і раціональне використання, поглиблення переробки та заміна штучно створеними аналогами.

Стратегічне управління матеріальними ресурсами передбачає зниження матеріаломісткості продукції, збільшення виходу продукції, скорочення та ліквідацію втрат, використання вторинних ресурсів і відходів.

Тема 3

1. Структура стратегічного плану

1. Зміст.

2. Передмова (виконавче резюме).

3. Опис фірми.

4. Стратегія маркетингу.

5. Стратегія використання конкурентних переваг.

6. Стратегія оновлення продукції, що випускається.

7. Стратегія розвитку виробництва.

8. Стратегія забезпечення виробництва.

9. Стратегія зовнішньоекономічної діяльності.

10. Стратегія розвитку системи менеджменту.

11. Стратегія природоохоронних заходів фірми.

12. Стратегічний фінансовий план.

13. Забезпеченн реалізації стратегії фірми.

14. Додатки.

2. Характеристика основних розділів стратегічного плану

Стратегія маркетингу - охоплює такі питання: концепцію стратегічного маркетингу, функцію і задачі відділу маркетингу, технологію і результати стратегічної сегментації ринку, стратегію ціноутворення, прогнози цін на товари підприємства, стратегію охоплення ринків, стратегію розробки нових товарів; вибір ресурсної стратегії, вибір методів і способів поширення товарів, стратегію стимулювання збуту товарів, вибір стратегії реклами товару, вибір стратегії розвитку підприємства на перспективу, нормативи конкурентоспроможності.

Стратегія використання конкурентних переваг підприємства - охоплює аналіз факторів макросередовища, інфраструктури регіону та мікросередовища підприємства; аналіз стану техніки, технології, організації виробництва, забезпечення кадрами; виявлення конкурентних переваг підприємства; вибір та обґрунтування конкурентних переваг підприємства; адаптацію стратегічних факторів конкурентних переваг до стратегії підприємства.

Стратегія оновлення продукції, що виробляється - передбачає: побудову «дерева» ефективності товарів фірми; прогноз показників конкурентоспроможності товарів підприємства; опис наукових підходів, систем принципів, методів, технологій, які були застосовані при розробці стратегії оновлення продукції, що виробляється; техніко-економічне обґрунтування інвестиційних проектів; розробку стратегії підвищення якості товарів і стратегії ресурсозбереження.

Стратегія розвитку виробництва - спрямована на висвітлювання таких питань: аналіз організаційно-технічного рівня виробництва; аналіз соціального розвитку колективу, аналіз діяльності підприємства щодо охорони навколишнього середовища; аналіз організаційної структури підприємства; техніко-економічне обґрунтування прогнозів; узгодження стратегії розвитку виробництва тощо.

Стратегія забезпечення виробництва - охоплює: аналіз якості методичного, інформаційного, ресурсного, правового забезпечення виробництва усіма необхідними ресурсами; налагодження оптимальних зв'язків із постачальниками ресурсів, розробка нової стратегії забезпечення виробництва нормативно-методичними документами; техніко-економічне обґрунтування та узгодження заходів по реалізації стратегії забезпечення виробництва ресурсами.

Стратегія міжнародної діяльності підприємства - розкриває: стратегічні цілі експортера, стратегічні цілі імпортера, прогнозування та вибір стратегії міжнародної діяльності підприємства, обґрунтування та узгодження стратегії міжнародної діяльності підприємства.

Стратегія розвитку системи менеджменту - розглядає такі питання: аналіз якості та ефективності функціонування системи менеджменту підприємства за минулі п'ять років; виявлення вузьких місць в структурі, змісту та взаємозв'язків компонентів системи менеджменту підприємства та ін.

Стратегічний план розвитку конкурентних переваг - включає:

• стратегічний план досліджень, направлений на розробку нової продукції, вивчення ринку, забезпечення фінансування науково-дослідних робіт тощо;

• стратегічний план диверсифікації;

• стратегічний план поглинання та злиття;

• стратегічний план ліквідації;

• стратегічний план по персоналу підприємства;

• стратегічний план по інформаційному забезпеченню;

• стратегічний план розвитку виробництва;

• стратегічний план по маркетингу;

• стратегічний план по фінансах;

• стратегічний план розвитку системи управління.

Тема 4

1. Фактори, які впливають на формування стратегічних цілей

На формування стратегічних цілей впливають різноманітні фактори:

1. Вид бізнесу й особливості галузі, в якій працює організація. У першу чергу тут береться до уваги рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову продукцію чи продукцію, що н замінює і поставляє на ті ж ринки.

2. Стан зовнішнього оточення. Стабільне воно чи піддається частим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?

3. Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери або власники організації.

4. Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди постає питання - який рівень ризику для організації є припустимим?

5. Внутрішня структура організації, її сильні та слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва у виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

6. Досвід реалізації минулих стратегії. Цей фактор зв´язаний із «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники свідомо або інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку, обмежує вибір.

7. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти успіху чи невдачі організації. Навіть найпрекрасніша стратегія, нова технологія чи новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може призвести організацію до великих втрат чи навіть до банкрутства.

2. Сфери встановлення стратегічних цілей підприємства

Стратегічні цілі та завдання, що встановлюються більшістю підприємств, як правило, відносять до таких основних сфер їхньої діяльності:

• фінансова сфера – виконання зобов'язань перед акціонерами (стійкий фінансовий стан, успіх, процвітання, визнання);

• сфера обслуговування споживачів – задоволення потреб покупців на ринку конкуруючих продавців (задоволення потреб, швидкість реакції, лояльність споживачів, частка на ринку);

• сфера збалансованої системи показників, яка здатна врівноважити спрямованість на фінансову ефективність з новим поглядом на рушійні фактори нефінансової діяльності, які забезпечують більш тривалу конкурентоспроможність і прибутковість підприємства – серед яких одним з визначних є кваліфікована і мотивована робоча сила.

Стратегія орієнтована на максимальне використання можливостей зростання і надійний захист компанії від зовнішніх загроз.

При розробці стратегії необхідно враховувати внутрішні фактории, зокрема, наявності у підприємства відповідних ресурсів, компетенцій і можливостей для ефективної реалізації обраної стратегії.

Внаслідок аналізу внутрішнього середовища проводиться оцінка стратегічного потенціалу в межах поставленої цілі: наскільки за кількістю та якістю ресурсів, стану функцій і проектів підприємство відповідає цільовим вимогам. Тобто, таким чином, проводиться аналіз фактичного та нормативного потенціалів (або порівняння з конкурентами, якщо оцінюються конкурентні переваги).

По закінченню аналізу прояснюється картина сильних та слабких сторін підприємства. Сильні сторони - це можливі ключові фактори успіху.

Якщо підприємство не володіє ніякими особливими перевагами і можливостями, а саме так найчастіше і буває, то стратегія будується виходячи з наявних ресурсів з урахуванням слабких сторін.