2. «С манагером общаемся в чатах…»
«манагер» в этом случае - это менеджер заведения
3. «Ну, вот, наверно только корпорат»
«корпорат» - корпоратив
4. «помню, как-то дирик пришел, что-то всё ходит…»
«дирик» - директор
5. «не сделанная задача из «чек-листа»»
«чек-лист» - документ, в котором прописаны задачи работника
6. «ведь ты когда еще зелёный бориска»
«бориска» - бариста (так называют в шутку)
7. «в четверг или пятницу график почти готов, если окон нет»
«окна» - это пустые окошки в графике
Делая вывод из анализа организационной культуры и обобщая итоги всех интервью с работниками «Хороший Кофе», можно сказать, что они часто окрашивали свои ответы не самым положительным оттенком: анализируя в целом ответы работников разных должностей, можно сделать вывод, что не все сотрудники компании довольны отношением руководства к себе. Данное недовольство можно назвать скрытым, так как активных конфликтов в компании нет. Абсолютно все опрошенные подметили, что в компании на данный момент присутствует финансовые проблемы, что влечет за собой множество негативных последствий для работников: штрафы, уменьшение поощрений, введение многих ограничений и правил, а также тотальная экономия в принципе.
Одна из заметных черт компании - это сочетание официального и неофициального оформления трудовых отношений с работниками. Перед некоторыми сотрудниками руководство ставит выбор, как сотрудник хочет устроиться, то есть официальное оформление - это необязательно. Однако некоторые информанты утверждали, что официальное оформление было одним из условием принятия в компанию на любую из должностей. Часть работников, устроенных неофициально, не имеют подписанной должностной инструкции, документа с их правами, обязанностями, а также документ, в котором зафиксированы все действия, за которые можно получить штраф или поощрение. Следствием этого является то, что многие респонденты утверждают, что не чувствуют защищенность в компании, однако несмотря на это, они доверяют руководителям, что также является признаком клановой культуры, о которой далее пойдет речь.
Анализируя организационную культуру предприятия, важно уделить внимание декларируемой и реальной организационной культуре. Можно сделать вывод, что эти культуры различаются в компании. Тем не менее, различия между этими культурами не велики: в компании имеются определённые зафиксированные ценности, с которыми знакомы все сотрудники организации. Работники придерживаются ценностей, а ценности, в свою очередь, имеют влияние на построение рабочего процесса. Однако в силу того, что коллектив маленький ценности окрашиваются и подстраиваются именно под взаимоотношения между коллегами. Сами работники в некоторых интервью называют себя семьей, а также разделяют общие ценности, поддерживают друг друга. Это говорит о том, что реальная организационная культура - это клановая культура - один из типов, которые выделили Камерон и Куин в своей работе. Данная культура напоминает «организацию семейного типа». У сотрудников в этой культуре есть общие ценности, которым они придерживаются, а также общие цели, к которым они стремятся. Таким образом, реальная культура компании - это компания, в которой сотрудники воспринимают и ощущают себя как «мы».
Декларируемая же организационная культура, в свою очередь, не является клановой. Это объяснимо тем, что в организации имеется чёткая управленская структура, состоящая из должностей с разделенным и ясным функционалом. Декларируемую культуру организации «Хороший Кофе» можно отнести к иерархической, которая выражается в стремлении систематизировать знания, не отставать от требований развивающегося общества, выполнять свою работу слаженно, однако согласно своим обязанностям. Различие между двумя культура не контрастируют, они не находятся в борьбе: культура реальная, то есть сформировавшаяся в процессе взаимодействия сотрудников с внешней и внутренней средой организации не противоречит иерархической, то есть той, которая представляет желаемое руководством состояние вещей. Другими словами, культуры дополняют друг друга: руководство не находится в конфликте с сотрудниками, скорее наоборот, директора поддерживают реальную культуру, атмосферу прежде всего тем, что стараются выстроить неформальные отношения с работниками, соблюдая при этом, конечно же, субординацию.
Важно также проанализировать организацию, опираясь на три уровня культуры, которые выделил Э.Х. Шейн в своей работе про организационную культуру. Первый уровень - это символический или поверхностный, то есть тот, который можно наблюдать при взаимодействии с организацией. В компании «Хороший Кофе» к символическому уровню, прежде всего, можно отнести такие факты, как применяемые технологии и формальная структура. В сети используется новое оборудование, которое готовит качественный продукт. За качество, в свое время, отвечают сотрудники компании, занимающие различные позиции.
Управленческая структура организации состоит из иерархии должностей, с функциями для каждой, с помощью чего рабочий процесс отлажен, а каждый сотрудник знает и понимает свое место в компании.
Символическим уровнем организации является также форма одежду сотрудников, а именно наличие не только форменной футболки, фартука, а также бейджа с именем сотрудника и значка с его должностью, таким образом, для стороннего наблюдателя понятно, какую позицию занимает тот или иной сотрудник.
Символическим проявлением организационной культуры также является неформальные отношения в компании, в том числе и с гостем. В компании строятся неформальные отношения с сотрудниками, например, общаясь со всеми на «ты». С клиентом, в свою очередь, общение дружеское, не ограничивается сухим приветствием и прощанием.
Поверхностный уровень может быть также выражен через наличие таких церемоний в компании, как корпоративы, то есть развлекательные мероприятия для сотрудников вне рабочего времени. Такие мероприятия одобряются и поддерживаются сотрудниками, которые считают, что корпоративы необходимы в компании для поддержания духа и построения дружелюбной атмосферы.
Самой яркой характеристикой организационной идеологии в компании «Хороший Кофе» - это наличие «9 заповедей «Хороший Кофе», в которых прописаны ценности, миссии компании, а также правила, по которым определяются действия по отношению к работникам и клиентам компании. Заповеди как содержат основные, моральные правила, например, в запрете на воровство, так и задачи, то есть миссии всей компании: «сделать так, чтобы гость вернулся».
Таким образом, данный документ охватывает собой почти все сферы организации, от финансовых вопросов до отношения к клиентам и сотрудникам. Важно отметить, что ценностная информированность, а именно знание и понимание данных заповедей в компании высокая: каждый опрошенный имеет представление о таком списке.
Последний уровень в концепции автора - это глубинный уровень, который выражается в том, как ценности разделяются сотрудниками компании. Этот уровень наиболее сложный, так как уловить его совсем непросто. Члены организации разделяют ценности компании, они считают себя единым целым, «семьей». Можно сказать, что они понимают время и пространство, так как считают себя частью этой организации.
В процессе анализа интервью выявлялось не всегда положительное отношение к организации, особенно к руководству, что выражалось в том, что сотрудники не были довольны отношением руководства к себе.
Некоторые респонденты отмечали разные проблемные стороны компании, выражали своё недовольство, но на вопрос о том, что их держит в компании, ответ был неизменен: люди, коллектив, атмосфера, то, как строится рабочий процесс, то, что рабочий процесс происходит с друзьями, то, что «на кофе» приходят не клиенты, а гости и не в обычное помещение, а домой.
Заключение
В исследовании культура организации была рассмотрена с разных сторон: с точки зрения формальных характеристик (структура организации, провозглашаемые ценности, документы, регламентирующие работу сотрудников и пр.), также сквозь призму реального взаимодействия в компании (отношения с клиентами, коллегами, руководством и пр.).
Целью исследования стало выявление и анализ основных характеристик организационной культуры малого предприятия в сфере услуг на примере сети кофеен «Хороший Кофе». В процессе анализа полученных данных выявлялись особенности данной организационной культуры. Одна из самых важных особенностей - это то, как сотрудники воспринимают себя в компании. Практически все респонденты отмечали, что они не коллеги, они семья, у которой есть общие цели, ценности и устои. Конфликты и неприятные ситуации сводятся в компании к минимуму, так как сами сотрудники поддерживают друг друга и прикрывают, а конфликты и противостояния, по их словам, разрушат устоявшуюся систему ценностей. Несмотря на молодой коллектив компании, состоящий преимущественно из студентов 18-23 лет, яркой особенностью и характеристикой являлась коммуникация между руководством и сотрудниками. Такая коммуникация окрашивалась в неформальный оттенок, который поддерживает в компании дух семьи, близких людей, друзей.
Помимо выявленных характеристик компании была определена также и информированность работников, которая влияет на эффективность и производительность труда. В целом уровень информированности достаточно высок, однако у сотрудников выявлялись некоторые противоречия в ответах на тему формальной информированности, а именно на знание правил, принципов организации рабочего процесса. Изучение организационной культуры предприятия «Хороший Кофе» с разных сторон происходила не только благодаря рассмотрению разных сфер компании, но и благодаря тому, что интервью были взяты у сотрудников разных должностей. Несмотря на схожий функционал у бариста, мастера-бариста или же старшего бариста, их взгляд на компанию различался. Такое может быть объяснено не только количеством обязанностей, но и стажем работы в компании. Исследование также дало понять, как ценности, нормы, сформировавшиеся внутри компании, влияют на внешние процессы, а именно на коммуникацию с клиентами компании. Был сделан вывод, что восприятие сотрудниками самих себя как друзей и семью, проявляется в том, что стиль общения становится более неформальным и дружеским, однако при этом не выходя за рамки дозволенного.
Подводя итог, можно также добавить, что данное исследование может стать базой для изучения организационной культуры малого бизнеса в сфере услуг на более глубинном уровне. Данное исследование было направлено на описание и выявлении особенностей организационной культуры компании, однако основываясь на результатах этой работы, можно пойти далее и изучить процессы в компании более углубленно, устанавливая причинно-следственные связи.
Список литературы
1. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 37 с.
2. Колпашникова А.А. Роль персонала в сфере услуг // Вестник Молодых Ученых И Специалистов Самарского Государственного Университета. - 2015. - 1(6) - 100.
3. Ганулич М.А. дис. Организационная культура предприятий малого бизнеса в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды канд./д-ра психол. Наук. МГУ, Москва. 2008.
4. Коваленко С.В., Коваленко А.В., Мубаракшина Э.Р. Роль корпоративнои? культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации
5. Верховский С., Л. Дисс. Организационная культура сетевых предприятий общественного питания: социологический анализ. Кандидат соц. наук: 22.00.04 / РГГУ. Москва, 2011.- 125 с.
6. Кизян Н.Г., управление организационнои? культурои? предприятии? малого и среднего бизнеса в условиях кризиса // Проблемы современной экономики, - 2014, - 4 (52), 153-155.
7. Исследование рынка кофеен Москвы в 2017 году. Исследование рынка кофеен в городах миллионниках.
8. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 98 с:
9. Уровень средней зарплаты за последние 12 месяцев: Бариста в России
10. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 35 с
11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 47
12. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 43 с:
13. Аверьянова А.А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 345-347.
14. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 67.
15. Копец Л.В. Классические эксперименты в психологии - Киев, 2010.
16. Полухина Е.В. Проблемы множественного (multiple) кеи?с-стади, Лекции НИУ ВШЭ, 2014.
17. Официальная группа сети «Вконтакте»
18. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 96 с.
19. Hofstede, G. Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, Unit 2, 2011.
20. Daniel R. Denison. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. Publisher: Denison Consulting, Wiley, 1990. - С. 27.
21. Deal T. Kennedy A.A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. // Harmondsworth: Penguin Book, 1982. P. 35.
22. Шарков Ф.И., Прохоров Я.М., Родионов А.А. Корпоративная культура в системе общественных отношении? / Ф.И. Шарков, Я.М. Прохоров, А.А. Родионов. - М., 2002.
Приложение 1
Гайд интервью
В рамках исследовательской работы я, студентка 4 курса, обучающиеся на факультете социальных наук, провожу исследование, посвященное изучению рабочих процессов внутри вашей организации.
В этом интервью мне хотелось бы узнать, как устроен рабочий процесс в компании, ваши условия труда, взаимоотношения с коллегами и в целом мнение об организации. Я гарантирую конфиденциальность: Ваши ответы и личная информация будут использоваться только в научных целях, а ваши имя и фамилия не будут нигде упоминаться. Я буду анализировать полученную информацию только в обобщенном виде.
Блок «Введение»
Опишите, пожалуйста, свое нынешнее место работы: как тут оказались, почему пришли именно сюда, почему решили остаться.
1. Когда пришли на работу в эту организацию?
2. Соответственно, как давно работаете на новом месте?
3. Почему тут очутились? Как вы тут оказались?