Таблица 2.11 Мероприятия по работе дебиторами и реформированию политики в области коммерческого кредитования*
|
Мероприятие |
Характеристика мероприятия |
|
|
1. Структурирование дебиторов по срокам платежа |
1.1 Проведение инвентаризации дебиторской задолженности. 1.1.1 Размеры и сроки задолженности по каждому дебитору. 1.1.2 Оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. 1.1.3 Определение методов воздействия на дебиторов в зависимости от статуса долга (размер, время просрочки и т.д.). |
|
|
Мероприятие |
Характеристика мероприятия |
|
|
1. Структурирование дебиторов по срокам платежа |
1.2 Формирование групп дебиторов по срокам платежа (до 15 дней; от 15 до 20 дней; от 20 до 30 дней и т.д.). 1.3 Назначение ответственного лица по каждой из групп дебиторов, осуществляющий контроль полноты и своевременности исполнения обязательств дебиторами. 1.4 Введение бонусной системы мотивации персонала по контролю полноты и своевременности исполнения обязательств дебиторами. |
|
|
2. Применение факторинга |
2.1 Определение потерь от обесценивания дебиторской задолженности. 2.2 Анализ рынка услуг по факторингу. 2.3 Определение затрат по факторингу. |
|
|
3. Разработка принципов анализа кредитоспособности покупателей |
3.1 Кредитоспособные клиенты (средства клиентов, поступающие за ранее отгруженную продукцию, полностью покрывают ее себестоимость). 3.2 Вновь привлекаемые клиенты (получение компанией частичной или полной предоплаты). |
|
|
4. Формирование системы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста денежных потоков |
4.1 Моделирование существующей ситуации с дебиторами. 4.2 Построение бюджета денежных средств. 4.3 Построение бюджета доходов и расходов. |
5. Реструктуризация кредиторской задолженности. Под реструктуризацией кредиторской задолженности понимается получение со стороны кредиторов различных уступок, в частности, уменьшение процентной ставки или сокращение суммы задолженности по кредиту в обмен на различные активы, находящиеся в собственности компании. Основные способы реструктуризации кредиторской задолженности компании представлены в таблице 2.12.
Таблица 2.12 Способы реструктуризации кредиторской задолженности компании*
|
Способ реструктуризации |
Содержание способа |
|
|
Уступка прав собственности на основные средства |
Руководство компании может договориться с кредитором о погашении части долга путем обмена основных средств, находящихся в ее собственности. Для того, что сделать такое предложение кредитору, компании необходимо оценить степень важности данных средств для производственно-хозяйственной деятельности и убедиться не являются ли данные средства базой обеспечения другого (-их) обязательств. Метод подходит компаниям, обладающие большим парком основных средств и способные их реализовать по приемлемой цене. Его можно предлагать и кредиторам, которые смогут использовать или продать полученные активы от компании. |
|
|
Уступка акций компании |
Способ заключается в соглашении между кредитором и собственником компании о передаче пакета акций, находящегося на балансе компании в обмен на улучшение условий заемного финансирования. Такой подход кредиторы принимают в том случае, если их требования по кредитованию занимают существенную долю совокупного долга компании или в случае диверсификации своей деятельности за счет приобретения пакетов акций других компаний. |
|
|
Проведение взаиморасчетов |
Проведение взаиморасчетов является одним из наиболее распространенных методов реструктуризации задолженности. Зачастую в процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей выясняется, что у одной компании есть долговые обязательства по отношению к другой, у которой к первой также есть встречные требования. Кроме того, достаточно одной стороне провести взаимозачет задолженностей, письменно уведомив другую сторону. Также компания вправе выкупить долги кредитора у третьей стороны с существенной скидкой, а затем произвести взаимозачет на полную сумму. |
|
|
Переоформление кредиторской задолженности |
Довольно часто задолженность перед кредиторами не обеспечена. В случае возмещения долга у компании в судебном порядке, кредиторы могут ничего не получить или получить только ее часть, так как их исковые требования будут удовлетворены в последнюю очередь. «Необеспеченным» кредиторам компания может провести переоформление задолженности в обеспеченные обязательства в замен на уменьшение процентной ставки по кредиту или его суммы или путем увеличения срока погашения. Также в цели реструктуризации необеспеченного кредита компания может кредитору предложить обеспечение гарантии или поручительства третьей стороны, которая обязуется погасить долг компании в случае невозможности последней осуществить это самостоятельно. |
|
|
Погашение кредиторской задолженности вексельным способом |
Вексель как средство реструктуризации задолженности является новым обязательством, исполняемое с вновь установленными сроками погашения и, как правило, с меньшей процентной ставкой. В данном периоде компания освобождается от уплаты долга, что способствует улучшению показателей ее финансово-хозяйственной деятельности. Использовать вексель как инструмент реструктуризации кредита, компания, имеющая тяжелое положение, может в том случае, если третья сторона проявила интерес в приобретении ее долгов. |
*Составлено по: Родин Д.Я, Глухих Л.В., Омельченко А.В. Проблемы современных методов антикризисного управления предприятий Краснодарского края в условиях глобальной экономики // Научный журнал КубГАУ. 2015. №7. c. 21
6. Управление персоналом в условиях кризиса. В условиях ликвидации кризиса немаловажным является управление персоналом. При своевременном отслеживании появления внешней угрозы и времени для проведения планомерных изменений у компании не возникает. Однако, все организационные изменения в большинстве кризисных ситуаций возникают в части управления денежными средствами, дебиторской задолженностью, затратами, которые должны быть проведены в кратчайшие сроки, что сказывается на загруженности персонала. В совокупности это порождает в компании сопротивление проводимых изменений или их саботаж. При преодолении данной ситуации необходимо провести среди персонала разъяснительную работу и довести до него план мероприятий по выходу из кризиса. Это можно сделать как через руководителей отделов, так и на общих собраниях работников.
Таким образом, рассмотренные пути представляют собой процесс вывода компании из кризисной ситуации, цель которого заключается в постепенном укреплении финансового положения и трансформации хозяйствующего субъекта из разряда кризисных в разряд состоятельных.
Основой процесса вывода компании из кризиса является устранение всех экономических предпосылок его образования, следовательно, разработка программы должна базироваться на принципах ликвидности, доходности, разумного сочетания надежности, риска и т.д. Именно от того, насколько правильно будет в компании выбраны пути выхода из кризиса, которые в совокупности представляют стратегию и тактику проводимых мероприятий, будет зависеть потенциал и перспектива компании в будущем.
Компания для того, чтобы выйти из кризиса должна провести глубокий и детальный анализ своей деятельности, по результатам которого она сможет выбрать и реализовать наиболее подходящую для себя альтернативу. В совокупности анализ деятельности, выбор и реализация альтернативы представляют собой определенную последовательность действий, являющиеся алгоритмом формирования стратегии компанией по выходу из кризиса.
2.3 Формирование стратегии компанией в условиях кризиса
Необходимость разработки стратегии в условиях кризиса направлена на устойчивое функционирование и развитие компании. С помощью стратегии компания осуществляет более взаимоувязанное и целенаправленное планирование своей деятельности, сокращая при этом финансовые и материальные потери при достижении поставленных стратегических целей. Формирование стратегии компанией по выходу из кризиса в общем виде состоит из последовательно взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 2.2.
Рис. 2.2. Основные этапы формирования стратегии в условиях кризиса
Составлено по: авторская разработка
1. Диагностика состояния компании. Диагностика состояния компании должна включает в себя три основных блока:
- стратегический анализ (SWOT-анализ);
- анализ потенциальных причин образования кризиса;
- мониторинг состояния компании.
Проведение диагностики состояния компании представлено в таблицей 2.13.
Таблица 2.13 Диагностика состояния компании*
|
Блок анализа |
Направления анализа |
Задачи анализа |
|
|
Эффективность текущей стратегии |
1. Анализ конкурентоспособности |
1.1 Оценка конкурентного окружения. 1.2 Границы конкуренции (размер рынка). 1.3 Оценка потребителей. 1.4 Конкурентоспособность цен и издержек. 1.5 Оценка прочности конкурентной позиции. |
|
|
2. Анализ функциональных стратегий |
2.1 Производственная стратегия. 2.2 Маркетинговая стратегия. 2.3 Стратегия менеджмента. 2.4 Стратегия управления персоналом. 2.5 Финансовая стратегия. 2.6 Инновационная стратегия. 2.7 Инвестиционная стратегия. 2.8 Стратегия качества продукции (работ, услуг). |
||
|
SWOT-анализ |
3. Анализ внешней среды компании |
3.1 Анализ существующих угроз, вероятность их наступления и степень опасности. 3.2 Поиск потенциальных возможностей компании. |
|
|
Блок анализа |
Направления анализа |
Задачи анализа |
|
|
SWOT-анализ |
4. Анализ внутренней среды компании |
4.1 Анализ существующих слабых сторон, определение за счет имеющихся ресурсов возможностей их ликвидации. 4.2 Оценка сильных сторон компании. |
|
|
5. Соотнесение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании |
5.1 Определение возможности борьбы с угрозами за счет использования сильных сторон компании. 5.2 Оценка возможностей и их реализация путем минимизации ресурсов. |
||
|
Анализ потенциальных причин образования кризиса |
6. Определение угроз, на которые компания не может влиять |
6.1 Определение способов предотвращения угроз. 6.2 Оценка возможных потерь и источников покрытия убытков. |
|
|
7. Оценка слабых сторон, не подлежащих устранению за счет внутренних ресурсов |
7.1 Разработка способов ликвидации слабых сторон и поиск дополнительных ресурсов для ее реализации. 7.2 Оценка возможных потерь и источников покрытия убытков. |
||
|
Анализ деятельности компании |
8. Анализ и мониторинг состояния компании |
8.1 Формирование системы показателей, сигнализирующие о наступлении опасности. 8.2 Определение периодичности (интервала) проведения мониторинга состояния компании. |
*Составлено по: авторская разработка
2. Механизм формирования стратегии. Представленная схема диагностики состояния компании является базой для механизма формирования стратегии в условиях кризиса, включающий в себя следующие взаимосвязанные между собой элементы:
- стратегический анализ,
- прогноз изменения состояния внешней среды;
- разработка стратегических альтернатив;
- выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка эффективности стратегии;
- внесение необходимых изменений в этап разработки стратегических альтернатив.
Механизм формирования стратегии компанией в условиях кризиса представлен на рисунке 2.3.
Составлено по: авторская разработка
Разработке стратегии должно предшествовать проведение стратегического анализа. Проведение такого анализа необходимо для компании, так как образование кризиса является следствием спада ее деятельности. Одним из следующих важных элементов механизма является прогнозирование изменений состояния внешней среды, заключающееся в определении изменений в технико-экономических показателях деятельности и состояния компании под влиянием внешних негативных факторов. После проведения всех аналитических процедур определяется вид кризиса в соответствии с которым определяются соответствующие изменения в существующей стратегии компании, на основании которых следует разработка стратегических альтернатив и определение наилучшего варианта. После реализации проводится анализ результатов и эффективности стратегии.
Рис. 2.3. Механизм формирования стратегии компанией в условиях кризиса
Представленный механизм формирования стратегии компанией в условиях кризиса обладает рядом преимуществ:
- совпадение объектов и предметов управления. В зависимости от того, какое положение у компании, функции планирования в условиях кризиса приобретают меньшее или большее значение, следовательно, стратегия в условиях кризиса тождествена с основной стратегией компании.
- основу данного механизма формирования стратегии составляет стратегическое и тактическое планирование. Это обусловлено тем, что в условиях кризиса сокращается масштаб планирования и соответственно период времени, на который расчитана разрабатываемая стратегия, а также необходимостью принятия решений в быстро изменяющихся условиях внешней среды и адаптированности стратегии к ней.
3. Схема построения стратегии. Все компании в условиях кризиса подразделяются на три основные группы: кризисные, с неустойчивым и нормальным состоянием. Необходимо отметить, что для каждого из представленных групп компаний анализ финансового состояния имеет разные цели проведения: