- для кризисных компаний - определение причин образования кризиса, т.е. проведение проблемной диагностики;
- для компаний с неустойчивым состоянием - определение причин, влияющих на образование негативных тенденций;
- для компаний с нормальным положением - предотвращение кризиса, связанное с комплексной оценкой рынков, на которых функционирует компания (маркетинговый подход).
Помимо этого, для кризисных компаний рекомендуется применение универсальных методов восстановления ликвидности и платежеспособности, как для компаний с неустойчивым и нормальным положением схемы могут различаться, исходя из поставленных условий, на базе которых предлагается соответствующая стратегия управления в условиях кризиса. При несовпадении условий запускается цикл до того момента, пока они не будут соблюдены.
В соответствии с вышеописанными характеристиками финансового состояния представленных групп компаний, разработана схема формирования стратегии в условиях кризиса, которая будет для них носить универсальный характер. Схема формирования стратегии компанией в условиях кризиса представлена на рисунке 2.4.
Рис. 2.4. Схема формирования стратегии компанией в условиях кризиса
Составлено по: авторская разработка
1. Диагностика состояния компании. Как было описано выше, диагностика состояния компании заключается в проведении SWOT-анализа, анализа потенциальных причин образования кризиса и анализа деятельности компании.
2. Выявление видов причин образования негативных тенденций. Причины, влияющие на образования негативных тенденций, из которых формируется кризисная ситуация, подразделяются на две основные группы: внутренние и внешние.
3. Внутренние причины. Если ключевыми причинами образования кризиса являются внутренние причины, то компания применяет общие методы восстановления ликвидности и платежеспособности.
4. Общие методы восстановления ликвидности и платежеспособности. В состав данных методов входит:
- продажа основных средств и товарно-материальных ценностей;
- доходные вложения в материальные ценности;
- долгосрочные финансовые вложения в зависимые и дочерние структуры или их продажа;
- эмиссия ценных бумаг;
- применение факторинга;
- реструктуризация кредиторской задолженности и т.д.
5. Эффективность мероприятий. Если стандартные методы восстановления ликвидности и платежеспособности эффективны, то компания смогла устранить кризисную ситуацию. В случае, если представленные методы не способствовали подавлению кризиса, то компания осуществляет поиск путей сокращения расходов.
6. Поиск путей сокращения расходов. Основными путями сокращения расходов являются сокращение штата персонала и производственных затрат.
7. Наличие стабильности убытков в производстве. При выявлении систематических убытков от деятельности, компания осуществляет сокращение (ликвидацию) нерентабельных видов деятельности, а в случае их отсутствия продолжает сокращать расходы.
8. Сокращение (ликвидация) убыточных видов деятельности:
- сокращение персонала;
- продажа оборудования;
- сдача в аренду площадей.
9. Сокращение расходов. Основными направлениями сокращения расходов являются:
- снижение затрат на различные лизинговые и арендные платежи;
- снижение затрат по оплате труда (изменение формы оплаты труда, например, переход от окладной к сдельной или повременной системе оплаты труда, сокращение рабочего времени, т.е. установление времени, необходимого для выполнения запланированного объема работ). Снижение затрат по оплате труда напрямую ведет к сокращению расходов по обязательным платежам в пользу персонала во внебюджетные фонды (ПФР, ФСС, ФОМС);
- сокращение затрат на ресурсы путем установления нормативов расхода в соответствии с потребностями в них в производственно-хозяйственной деятельности;
- сокращение затрат по налогам (консервация неиспользованного оборудования и транспортных средств способствует снижению затрат по уплате транспортного налога и налога на имущество).
10. Оценка состояния после проведения мероприятий. Производится оценка ключевых показателей деятельности компании после проведения мероприятий и их сравнительная оценка до проведения. В случае эффективности мероприятий и получения положительного результата стратегия завершена, а при отрицательном - компания возвращается к поиску путей сокращения расходов.
11. Внешние причины. Если ключевыми причинами образования кризиса являются внешние причины, то компания проводит маркетинговое исследование рынка.
12. Проведение маркетингового исследования рынка. В состав маркетингового исследования рынка входят следующие задачи:
- анализ рынка (определение масштабов, географических характеристик, структуры предложения и спроса, факторов, влияющих на внутреннюю ситуацию);
- изучение сбыта (определение путей и каналов продаж, изменение показателей от географического признака, ключевые факторы влияния);
- маркетинговое исследование товара (изучение свойств, сравнение с аналогами конкурентов, оценка реакции потребителей на характеристики товара);
- изучение рекламной политики (анализ рекламных мероприятий, их сравнение с основными действиями конкурентов, определение новейших средств позиционирования на рынке);
- анализ экономический показателей (динамика объемов сбыта и чистой прибыли, определение взаимозависимости данных показателей и поиск путей их улучшения);
- исследование поведения потребителей (количественный и качественный состав: профессия, возраст, пол, семейное положение и т.д.).
13. Востребованность товара (работы, услуги) на рынке. Если товар (работа, услуга) востребована, то компания осуществляет пересмотр стратегии концентрации, если нет - то внедряет стратегию диверсификации.
14. Пересмотр стратегии концентрации. Компания сосредотачивает свое внимание на том участке рынка, который способен ей приносить доход. Целевой сегмент определяется исходя из региональных особенностей, вытекающих из требований к использованию товара (работы, услуги) или специальных свойств, которые привлекательны для данного сегмента рынка. Задача в пересмотре стратегии заключается в том, чтобы лучше реализовывать товары (работы, услуги) в целевой рыночной нише, чем это делают конкуренты.
15. Стратегия диверсификации. Компания реализует данную стратегию если она больше не видит путей своего развития на рынке с теми видами товаров (работ, услуг), которые она выпускает или оказывает. Компания может применять следующие виды стратегии диверсификации:
- стратегия центрированной диверсификации. Базой стратегии является поиск и использование дополнительных возможностей в деятельности компании для выпуска и продажи новых товаров (работ, услуг). При этом существующие направления остаются ключевыми в деятельности, а новое направление рождается, исходя из возможностей освоенного рынка, применяемой технологии, а также в иных сильных сторонах функционирования компании.
- стратегия горизонтальной диверсификации. С помощью данной стратегии компания осуществляет поиск возможностей роста на рынке, на котором она работает за счет выпуска нового товара, производство которого базируется на технологии отличной от применяемой. Ориентиром компании служит производство технологически несвязанных товаров, использующее уже имеющий опыт, например, в области поставок. Новый продукт по своим качествам уже производимому товару должен носить сопутствующий характер.
- стратегия конгломератной диверсификации. В соответствии с данной стратегией расширение компании происходит за счет выпуска технологически связанных новых товаров (работ, услуг), реализуемых на новых рынках. Данная стратегия для компании сложна в своей реализации, так как ее успех зависит от влияния множества факторов, в частности от цикличности на рынке, от компетентности персонала и т.д.
16. Оценка состояния компании после проведения мероприятий. Данная оценка осуществляется аналогичным способом как и в десятом пункте при предотвращении кризиса, образованного внутренними причинами. В случае эффективности мероприятий и получения положительного результата стратегия завершена, а при отрицательном - компания выявляет причины образования негативных тенденций.
17. Внешнее управление. Внешнее управление (банкротство) может использоваться в случае образования кризиса как внутренними, так и внешними причинами. В качестве основных направлений внешнего управления для оздоровления компании могут являться:
- сокращение (ликвидация) нерентабельных видов деятельности;
- перепрофилирование деятельности;
- продажа имущества;
- решение проблем с дебиторской и кредиторской задолженностями.
Первые два направления - сокращение (ликвидация) нерентабельных видов деятельности и ее перепрофилирование могут осуществляться по представленным сценариям, т.е. первое направление в рамках стратегии сокращения расходов, а второе - в рамках применения стратегии концентрации или диверсификации.
Продажа имущества компании применяется для быстрого получения денежных средств, необходимых для покрытия просроченной задолженности. Продажа имущества может быть осуществлена по следующей последовательности:
- переоценка имущества;
- поиск покупателей;
- введение переговоров с покупателями и выработка наиболее оптимальных и выгодных условий для компании с целью продажи имущества;
- совершение сделки купли-продажи имущества.
В рамках решения проблем с дебиторской и кредиторской задолженностями может быть применено структуризация задолженностей, факторинг, уступка прав собственности и (или) ценных бумаг (акций), проведение взаиморасчетов, переоформление задолженности.
Таким образом, представленная пошаговая схема формирования стратегии способствует восстановлению лидирующих позиций на рынке и в отрасли, проведению преобразования прежней компании в конкурентоспособную структуру, тем самым повышая ее уровень эффективности деятельности и состояния.
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛИН БИЗНЕС СИСТЕМЫ» В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
3.1 Оценка системы управления компанией в условиях кризиса
Компания «Лин Бизнес Системы» - динамичная компания, уверенно развивающаяся на российском рынке оптовых поставок нефти, нефтепродуктов, сжиженных углеводородов и нефтехимии. Компания комплексно подходит к решению вопросов оптовых поставок для своих потребителей, стараясь учитывать их пожелания, возможности и взаимные интересы во всех сферах. Компания успешно сотрудничает с крупными российскими производителями нефтепродуктов, ведущими железнодорожными перевозчиками, осуществляет транспортировку нефтепродуктов по системе ПАО «ТРАНСНЕФТЬ», имеет возможности по хранению нефтепродуктов на основных узлах учета (ЛПДС) ПАО «ТРАНСНЕФТЬ». Тесные партнерские отношения с ведущими российскими производителями нефтепродуктов, которые поддерживает и развивает компания, позволяют ей осуществлять поставки товара по приемлемым ценам и в кратчайшие сроки. Надежные контакты, качественный менеджмент и ясная стратегия обеспечивают конкурентоспособные цены, контролируемые сроки отгрузки и реальные объемы поставок. Компания постоянно укрепляет свои позиции на российском и зарубежном рынке путем профессионального решения поставленных задач, гибкой ценовой политики, правильно выстроенной логистике и стремления к взаимовыгодному сотрудничеству в развитии бизнеса.
Компания реализует следующие виды продукции:
- топливо дизельное ЕВРО-5, экологического класса К5 (ДТ-Л-К5, ДТ-Е-К5) ЛПДС «Красный бор», ЛПДС «Володарская», ЛПДС «Воронеж», Санкт-Петербург и Л.О.: нефтебазы «Южная» (Киров Ойл), нефтебаза «Ручьи» (ПТК-Терминал). Воронежская область: нефтебазы Воронежский цех ЗАО «Воронеж-Терминал», Лискинский цех ЗАО «Воронеж-Терминал», Борисоглебский цех ЗАО «Воронеж-Терминал», Калачеевский цех ЗАО «Воронеж-Терминал». Саратовская область: Балашовская нефтебаза, Ртищевская нефтебаза, Увекская нефтебаза, Энгельсская нефтебаза, Ершовская нефтебаза, Новоузенская нефтебаза;
- дизельная технологическая фракция (АО «Танеко») СТО. Нефтебаза «Южная» (Киров Ойл);
Рис. 3.1. Организационная структура ООО «Лин Бизнес Системы»
- топливо для реактивных двигателей ТС-1, высший сорт. ЛПДС «Красный бор», нефтебаза «Ручьи» (ПТК-Терминал), нефтебаза «Южная» (Киров Ойл);
- газы углеводородные сжиженные топливные, марки ПБА и ПБТ. ГНС-терминал «ПсковГаз», Зональное шоссе, 34.
Компания расположена по адресу 190000, Россия, г. Санкт-Петербург, переулок Гривцова, дом 4, корп.2, лит. А.
Организационная структура компании представлена на рисунке 3.1.
Составлено по: авторская разработка
Представленная структура управления компанией носит централизованный характер, так как генеральный директор как руководитель высшего звена обладает всеми необходимыми полномочиями по принятию управленческих решений, а руководители служб компании реализуют свои решения предварительно согласовав их с генеральным директором.
Компании нефтегазовой отрасли являются крупнейшими налогоплательщиками и играют системообразующую и ключевую роль в российской экономике. Согласно данным центрального диспетчерского управления топливно-энергетического комплекса (ЦДУ ТЭК) российская нефтяная промышленность демонстрирует хорошие показатели. Объем добычи в 2016 году вырос до 534 млн. тонн, что по отношению к 2015 году выше на 1,4%, а уровень добычи в 2017 году достиг 545-547 млн. тонн, что относительно 2016 года составляет +2,4%. Помимо добычи, вырос спрос на отечественное сырье. Россия в 2016 году увеличила экспорт нефти на 9,3%, т.е. на 242 млн. тонн, а рост в 2017 году составил 256 млн. тонн сырой нефти или +5,8%.
На первый взгляд можно сказать, что в условиях мирового кризиса, снижения цен на нефть и введения против России финансовых и технологических ограничений, нефтяная отрасль демонстрирует устойчивость. Но обуславливается эта устойчивость, совокупностью факторов, включая специфику отрасли.