- затраты по реализации продукции (работ, услуг).
3. В рамках финансовой составляющей необходимо провести анализ соотношения собственных и заемных средств финансирования, ключевыми из которых является оценки соотношения темпов изменения и сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженностей. Основным источником поступления средств компании являются деньги ее клиентов, большая часть которых направляется на покрытие своих текущих обязательств (поставщики, налоги, персонал, страховые отчисления в пользу персонала, кредиты). При отсутствии такой оценки пропадает контроль над соотношением данных задолженностей, что приводит к образованию острого дефицита средств для покрытия обязательств, и, в конечном счете, приводит к банкротству компании.
Для более точного определения состояния компании и путей ее выздоровления предлагается расширить перечень финансово-экономических показателей, способствующих провести комплексную оценку ее деятельности, элементы которой представлены в соответствии с рисунком 2.1.
Рис. 2.1. Функциональные составляющие анализа деятельности компании
Составлено по: авторская разработка
Показатели, раскрывающие составляющие анализа деятельности компании (конкурентоспособность, финансовая устойчивость, производственная эффективность), представлены в таблице 2.8, методика расчета которых отражена в Приложении 2.
Таблица 2.8 Показатели функциональных составляющих анализа деятельности компании*
|
Составляющие анализа деятельности компании |
Перечень показателей составляющих анализа деятельности компании |
|
|
1. Конкурентоспособность |
1.1 Индекс роста производства. 1.2 Соотношение износа основных фондов компании и отрасли. 1.3 Индекс роста доли компании в общем объеме аналогичных товаров (работ, услуг). 1.4 Соотношение индекса цен на продукцию (работы, услуги) и индекса цен на ресурсы. 1.5 Удельный вес имущества, находящегося в обороте компании. |
|
|
2. Финансовая устойчивость |
2.1 Соотношение рентабельности деятельности компании со среднеотраслевой рентабельностью. |
|
|
Составляющие анализа деятельности компании |
Перечень показателей составляющих анализа деятельности компании |
|
|
2. Финансовая устойчивость |
2.2 Отношение темпов роста дебиторской и кредиторской задолженностей. 2.3 Соотношение сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженностей. 2.4 Коэффициент зависимости компании от кредиторов. 2.5 Коэффициент обеспеченности собственными средствами. 2.6 Коэффициент промежуточной ликвидности с учетом коррекции на рыночную стоимость его составляющих. |
|
|
3. Производственная эффективность |
3.1 Коэффициент использования производственной мощности. 3.2 Индекс роста фондоотдачи. 3.3 Индекс роста эффективности производства товаров (работ, услуг). 3.4 Индекс роста производительности труда. 3.5 Отношение индекса роста прибыли к индексу роста объема производства товаров (работ, услуг). 3.6 Отношение индекса роста оплаты труда к индексу роста объема производства товаров (работ, услуг). 3.7 Показатель затрат на рубль реализованных товаров (работ, услуг). |
*Составлено по: авторская разработка
Обзор методик зарубежной и российской практик анализа состояния компании в условиях кризиса позволил сформировать наиболее ключевые показатели, которые должны использоваться для проведения комплексного анализа деятельности кризисных компаний. В соответствии с данной методикой, показатели должны рассчитываться, как правило, за последние два - три года, а затем сравниваться с установленными значениями критериев с целью признания компании банкротом или определения путей по ее выздоровлению. Методика анализа представлена в соответствии с Приложением 3.
Использование в практике данных методических подходов способствует повышению объективности оценки состояния компании. Проведение детального анализа позволяет выявить причины образования кризисной ситуации и определиться с направлениями выхода ее из кризиса, совокупность которых представляет собой стратегию.
2.2 Альтернативные стратегии по выводу компании из кризиса
В компании причинами образования кризиса могут стать как общий спад рынка, на котором она работает, так и неэффективная ее работа, и стратегия развития, представляющая собой интегрированную модель действий для достижения поставленных целей. Во многом скорость и пути преодоления кризиса зависят от причин его возникновения и оперативности выявления. Кризис в своем процессе развития имеет четыре основных стадии:
- сокращение объемов прибыли и эффективности использования капитала;
- возникновение убыточности деятельности;
- отсутствие собственных средств и резервных фондов;
- резкое снижение ликвидности и платежеспособности компании. Steven T. Mnuchin A Financial System That Creates Economic Opportunities Asset Management and Insurance. 2016. p. 25
Данные кризисные процессы сопровождаются тем, что часть оборотных средств компания направляет на погашение возросших краткосрочных долговых обязательств. Она не может финансировать свою деятельность и не способна погашать свои долги за предыдущие периоды, что напрямую ведет к ее остановке и банкротству.
Компания может выйти из кризиса только после устранения всех его причин образования. Для этого необходимо провести всесторонний и детальный анализ как внутренней, так и внешней среды, определить те элементы, которые для компании действительно имеют ключевое значение (персонал, запасы, основные фонды), собрать по каждому элементу информацию, а также провести оценку реального положения дел. В состав комплексной диагностики возможных причин развития кризиса входит:
1. Оценка эффективности функциональных составляющих текущей стратегии компании (производство, продажи, финансы). В рамках данной оценки осуществляется мониторинг динамики ключевых показателей деятельности по функциональным направлениям.
2. Проведение SWOT-анализа (выявление преимуществ, угроз, сильных и слабых сторон компании).
3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Ключевым аспектом проведения анализа являются оперативный мониторинг деятельности конкурентов и периодические маркетинговые исследования. Кондратьева К.В. Проблемы и критерии оценки эффективности механизма антикризисного управления на промышленных предприятиях // Журнал экономической теории. 2015. № 1. c. 166.
Большинство из перечисленных процедур не могут осуществляться ежемесячно в силу своей трудоемкости за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности компании. Следовательно, диагностику рекомендуется проводить ежегодно или в случаях изменения внешних и внутренних условий функционирования компании.
Не смотря на то, что причины возникновения кризиса для всех компаний носят индивидуальный характер, существуют несколько универсальных управленческих инструментов, позволяющих его преодолеть:
- сокращение расходов;
- стимулирование продаж;
- оптимизация денежных потоков;
- работа с дебиторами компании и реформирование политики в области коммерческого кредитования;
- реструктуризация кредиторской задолженности;
- управление персоналом.
1. Сокращение расходов. С целью роста рентабельности продаж и притока денежных средств, необходимо сократить расходы. Сокращение расходов в условиях кризиса является одним из действенных инструментов, которым пользуются компании для стабилизации своей деятельности.
Одним из основных инструментов для сокращения расходов, применяемого на практике компаниями, является нормирование всех статей затрат и соблюдение жесткого контроля установленных нормативов. Не смотря на то, что такой поход не является революционным, он компании приносит ощутимые результаты и способствует удержанию затрат на установленном уровне. В данном направлении для преодоления кризиса компании необходимо выполнить следующие процедуры, представленные в таблице 2.9.
Таблица 2.9 Процедуры компании при сокращении расходов*
|
Процедура |
Сущность процедуры |
|
|
1. Формирование бюджета компании |
1.1 Прогнозный баланс. 1.2 Бюджет движения денежных средств. 1.3 Бюджет доходов и расходов. 1.4 Бюджет ключевых производственных подразделений компании. 1.5 Бюджет дебиторской и кредиторской задолженностей. 1.6 Бюджет движения материалов и сырья. |
|
|
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция |
2.1 Горизонтальная интеграция - поиск возможностей осуществления закупок с другими покупателями с целью получения объемных скидок. |
|
|
Процедура |
Сущность процедуры |
|
|
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция |
2.2 Вертикальная интеграция - тесное сотрудничество с поставщиками по ключевым номенклатурным позициям поставляемых сырья и материалов (финансовая прозрачность, своевременность исполнения договорных обязательств). |
3. Передача
дорогостоящих
хозяйственных
процессов
на аутсорсинг
Осуществление оценки выгодности передачи тех или иных хозяйственных процессов на аутсорсинг.
4. Внедрение
новых форм
расчетов
4.1 Бартерная форма расчета.
4.2 Вексельная форма расчета.
5. Оптимизация
технологических
процессов
5.1 Определение и установка нормативов расходов для материальных и энергоресурсов.
5.2 Оптимизация производственно-технологических процессов (решение вопросов технологии и качества выпускаемых товаров (работ, услуг)).
6. Сокращение
издержек
на оплату труда
6.1 Разработка бонусной системы и мотивации персонала на сокращение издержек (часть сэкономленных затрат выплачивается сотрудникам).
6.2 Пересмотр системы управления (исключение лишних уровней управления).
2. Стимулирование продаж. У многих компаний одной из самых распространенных ошибок является рост доходов путем увеличения цен на товары (работы, услуги) без предварительного анализа рынка. В кризисной ситуации ключевой задачей активизации продаж должно являться развитие отношений с существующей и привлечение потенциальной клиентуры, разработка предложений по новым видам продукции рынку, заключение договорных отношений по давальческому сырью, а также пересмотр в отношении покупателей действующей системы льгот и скидок.
В рамках стимулирования продаж в условиях кризиса компании могут использовать следующие мероприятия, представленные в таблице 2.10.
Таблица 2.10 Мероприятия по стимулированию продаж в условии кризиса*
|
Мероприятие |
Характеристика мероприятия |
|
|
Проведение ограниченного маркетингового исследования |
Основой целью исследования является определение емкости рынка, оценка возможности роста отпускных цен и объема продаж. В исследовании необходимо выявить потребительские предпочтения путем ранжирования характеристик товара по степени значимости с учетом того, на какие из них больше всего акцентируют внимание покупатели. Это приводит к тому, что компания отказывается от невостребованных характеристик, а следовательно сокращает свои расходы. |
|
|
Выделение группы товаров, приносящие наибольшую прибыль компании |
Определению товаров, приносящих максимальный доход, способствует проведение АВС-анализа. Руководству компании необходимо сосредоточиться на первой товарной группе, т.е. группе «А». Для этого необходимо создать дифференцированную систему мотивации, в соответствии с которой каждый из менеджеров будет получать процент, зависящий от объема и товарной категории продаж. |
|
|
Пересмотр ассортиментной и ценовой политики компании |
Проведение для каждой категории товаров оценки безубыточности и ее сопоставление с данными по объемам продаж за несколько предыдущих периодов. В случае если точка безубыточности по какой-либо номенклатурной позиции выше объема продаж, то следует пересмотреть в отношении данного товара ценовую политику или провести анализ возможности снятия его с производства (продажи). |
*Составлено по: Одаренко Т.Е., Сапожник М.В. Антикризисное управление предприятием // Таврический научный обозреватель. 2017. №2. c. 3
3. Оптимизация денежных потоков. Данная задача является одной из важнейших в системе управления компанией в условиях кризиса. Одним из первых этапов оптимизации денежных потоков является проведение ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст полную и достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах компании для осуществления текущих платежей. Затем необходимо создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты по срочности их погашения. Рассматривать приоритетность платежей руководство компании должно по результатам ежемесячного обсуждения с участием рядового персонала. После этого необходимо сформировать максимально детальный бюджет движения денежных потоков на будущий отчетный период (месяц, квартал, год). Создание такого бюджета поможет оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть разрывы.
Кроме того, руководству компании необходимо поддерживать низкий баланс средств на расчетных счетах в банках, т.е. минимизировать сумму наличных денежных средств. Так, например, если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжать свою деятельность, используя свои расчетные счета в других банках. Такая мера способствует снизить риск банкротства компании или выставления картотеки по счетам. Также необходимо определить возможность роста внереализационных доходов путем части продажи неиспользуемого имущества или путем его консервации. За счет последнего компания может не платить налог на имущество посредством подачи в налоговые органы акта о консервации активов. Довольно часто компания может получить дополнительный доход за счет предоставления в аренду неиспользованных площадей или перевода своего офиса в менее дорогое место.
Также наряду с вышеуказанными мероприятиями в рамках оптимизации денежных потоков компании необходимо пересмотреть политику в сфере капитальных вложений:
- частично или полностью приостановить (закрыть) долгосрочные инвестиционные проекты, не способные принести доходы в будущих краткосрочных периодах;
- по тем проектам, по которым невозможно совершить частичную или полную остановку (закрытие), необходимо изменить график инвестиционных поступлений таким образом, чтобы предотвратить в бюджете компании кассовых разрывов.
4. Работа с дебиторами компании и реформирование политики в области коммерческого кредитования. Компания в условиях кризиса должна полностью отказаться от продажи своих товаров в рассрочку, так как это, скорее всего, приведет к резкому сокращению объемов продаж. Для оптимизации работы с дебиторами компании будет способствовать следующий комплекс мероприятий, представленный в таблице 2.11.