Обучение посредством сети Интернет сегодня завоевывает все более прочные позиции, так как имеет широкий диапазон обучающих программ, предлагает простой доступ и наглядную работу с большими массивами количеством информации, не ограничивает возможность общения с преподавателем, если необходимо разрешить возникающие в процессе обучения вопросы [47].
4. Методика Job Shadowing (обучение на примере)
Заключается в прикреплении новичка к опытному коллеге-наставнику, так называемому «френд-менеджеру» [35, с. 969]. Обучающийся сопровождает его на всех этапах производственной и непроизводственной деятельности в течение всего рабочего дня, и имеет возможность наблюдения, оценки и применения в своей практике навыков и профессиональных умений, демонстрируемых более опытным коллегой.
Достоинства и недостатки метода приведены в табл. 5.
Таблица 5 - Достоинства и недостатки метода Job learning
|
Метод адаптации |
Достоинства |
Недостатки |
|
|
Job Shadowing |
Простота и экономичность. Снижение времени адаптации. Улучшение имиджа компании посредством демонстрации активной позиции в управлении персоналом. Обучение в процессе работы и в реальном времени. Установка дружеских коммуникаций и долгосрочных профессиональных отношений. Возможность погружения в рабочую обстановку. |
Необходимость жесткой дисциплины и аттестации полученных знаний. Существенная стоимость услуг профессиональных тренеров и методистов. Возможные психологические трудности при работе с компьютером и электронной аттестацией. |
Данный метод основан на известном свойстве человеческой психологии - способности подражания. Человек способен быстрее и качественнее усвоить процесс, показанный ему непосредственным исполнителем «вживую», чем, если бы он выслушал его теоретическое изложение [36, с. 707-721]. Также, замечено, что новые сотрудники, помимо подражания, стремятся привнести что-то новое в компанию. «Свежий» взгляд новичка на деятельность и правила компании могут помочь улучшить рабочий процесс.
Период адаптации - без сомнения психологически сложный, если не сказать стрессовый, непростой временной отрезок для любого сотрудника, а также для коллектива. Наряду с прямыми вопросами производственного и организационного характера следует учитывать психологическое состояние новичка. В этот период устанавливаются основные связки взаимодействия с коллегами и путей обучения для нового сотрудника, их изменение в дальнейшем - это процесс трудозатратный и часто неисполнимый психологически [2, с. 118].
Таким образом, оценка адаптации персонала осуществляется на основании показателей движения кадров и статистических наблюдениях. В целом, значимыми показателями являются:
текучесть кадров;
статистика трудовых конфликтов;
статистика несчастных случаев на производстве;
трудовой стаж и опыт общения сотрудника;
показатели выработки и производительности, величина выручки по подразделениям.
1.4 Адаптация молодых специалистов за рубежом
Японский опыт по адаптации персонала является очень интересным. Система подготовки кадров в Японии отличается большой спецификой. Во время процесса адаптации большая часть нового персонала несколько месяцев проходит подготовку по специально разработанной компанией программе. Обучение построено так, чтобы у новичков развивался мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения.
В законодательстве Германии существует закон «О правовом режиме предприятия». Данный закон требует, чтобы работодатель ознакомил нового работника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также, чтобы новый сотрудник, был представлен его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности [37, с. 54-70].
В Соединенных Штатах Америки работодатели используют так называемые «углубленные программы адаптации работников». В ходе проведения данных программ участвуют HR-менеджеры и линейные менеджеры. В небольших организациях программа адаптации обычно проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза [39].
Процесс адаптации персонала является важной составляющей кадровой политики организации, он позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать целей предприятия.
Если руководство предприятия имеет на вооружении методики по управлению процессом адаптации, а так же методы оценки процесса адаптации, то оно быстрее добьется значимых результатов, например: сокращение числа увольняемых, уменьшение времени, которое необходимо для полноценного привлечения работника к выполнению профессиональных обязанностей, сокращение затрат времени членов коллектива на адаптацию вновь принятого работника [12, с. 163].
Итак, процесс адаптации персонала на предприятии является важным звеном кадрового менеджмента. Действительно, устраиваясь на работу в конкретное предприятие, вновь принятый сотрудник оказывается перед необходимостью принять новые для него организационные требования: режим труда и отдыха, положения, приказы, должностные инструкции и т. д. [4, с. 486-489] Так же при этом он принимает социально-экономические условия, которые ему предоставляет организация. Ему приходится переоценивать свои взгляды, привычки, соотносить их с установленными в коллективе нормами и правилами поведения, принятыми традициями, вырабатывать соответствующую линию поведения.
Непосредственным продолжением отбора является процесс приспособления вновь принятых сотрудников к организации [51]. Вследствие этого руководство организации должно быть заинтересовано в том, чтобы новый сотрудник не уволился через несколько месяцев.
При этом, как показывает практика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает предприятие в течение первых месяцев. Основными причинами ухода можно назвать: несоответствие реальности с ожиданиями работника и сложность влияния в новую организацию. Важнейшей задачей руководителя и специалистов службы персонала является помощь новому сотруднику успешно влиться в новую организацию [19, с. 224].
Именно процедуры адаптации призваны облегчить вхождение вновь принятых сотрудников в организацию [40]. Ведь в самом общем виде, процесс адаптации - это процесс приспособления сотрудника к условиям внешней и внутренней среды организации.
Таким образом, адаптация, под которой понимается приспособление организма, личности, систем к характеру отдельных воздействий или к изменившимся условиям жизни в целом занимает особое место. Благодаря адаптации молодому специалисту становится возможным достичь профессиональной компетенции в течение достаточно непродолжительного периода времени, войти в кадровую и социальную структуру организации. А поскольку российское законодательство не дает четкого определения статуса молодого специалиста, можно предположить, что это большая по численности социальная группа молодежи, ежегодно получающая профессиональное образование. Поэтому процесс адаптации имеет как научный, так и практический интерес для тех, кто приходит работать впервые в своей жизни.
Глава 2. Анализ системы адаптации молодых специалистов в Отделении ПФР по Самарской области
2.1 Общая характеристика Отделения ПФР по Самарской области
В Самарской области Отделение Пенсионного фонда России было создано в соответствии с постановлением Правления ПФР 14 мая 1991 года.
20 управлений ОПФР по Самарской области обслуживает 997 450 пенсионеров, осуществляет социальные выплаты 262 598 гражданам, ведёт персональные пенсионные счета 3 млн. 253 тыс. 906 человек, взаимодействует с 192 тысячами страхователей.
Организационная структура УПФР в Кировском и Промышленном районах г. Самара представлена в Приложении 1. Организационная структура УПФР имеет несколько уровней управления, поэтому вид структуры определен, как линейный (иерархический).
Штатная численность персонала составляет 77 человек (без вспомогательного обслуживающего). В общем виде структура управления УПФР состоит из нескольких звеньев. Методами анализа должностных инструкций, анализа положений о структурных подразделениях, анализа существующей организационной структуры выделены 3 уровня управления [48]:
- высший уровень управления - начальник управления;
- среднее звено - руководители отделов;
- низовой уровень - специалисты и работники отделов.
Перейдем к рассмотрению каждого уровня управления.
Возглавляет УПФР начальник управления. Он выполняет следующие функции: руководит деятельностью УПФР и несет ответственность; распределяет обязанности между заместителем начальника УПФР и руководителями структурных подразделений центрального аппарата УПФР; издает в пределах своей компетенции приказы, положения, инструкции и другие документы, обязательные для исполнения всеми работниками УПФР и другие задачи, установленные для руководителей. Также он координирует работу нижних уровней управления.
Второй уровень управления представлен начальниками 7 отделов, входящих в состав УПФР.
1. Отдел назначения, перерасчета и выплаты пенсий осуществляет: назначение и перерасчет пенсий; формирование макетов пенсионных дел на лиц, уходящих на пенсию; ведение базы данных пенсионеров; работу по правильному и единообразному применению пенсионного законодательства при назначении и перерасчете пенсий, а также других выплат отнесенных законодательством к компетенции ПФР.
2. Финансово-экономическая группа выполняет функции по: формированию полной и достоверной информации о деятельности УПФР и его имущественном положении, бухгалтерской отчетности; учету имущества, обязательств, хозяйственных операций на основе натуральных измерителей в денежном выражении.
3. Отдел администрирования страховых взносов, взаимодействия со страхователями и взыскания выполняет функции по: сбору, проверке достоверности индивидуальных средств о трудовом стаже, заработке, начисленных страховых взносах застрахованных лиц, представляемых страхователями-работодателями и лицами, самостоятельно уплачивающим страховые взносы в виде фиксированного платежа, зарегистрированными в органах ПФР.
4. Отдел персонифицированного учета производит регистрацию застрахованных лиц в системе индивидуального учета в системе государственного пенсионного страхования.
5. Отдел оценки пенсионных прав осуществляет: проведение правовой оценки индивидуальных сведений застрахованных лиц по общему трудовому стажу, стажу на соответствующих видах работ, заработной платы; проведение работы по оценке пенсионных прав застрахованного лица путем конвертации в расчетный пенсионный капитал для дальнейшего назначения им трудовой пенсии.
6. Отдел социальных выплат выполняет функции по реализации Федеральных законов, постановлений и распоряжений Правительства РФ и иных нормативных правовых актов по вопросам своевременного и правильного назначения, перерасчета и индексации Ежемесячной денежной выплаты (ЕДВ).
7. Группа автоматизации обеспечивает: функционирование и обновление версий всех программных комплексов и баз данных, используемых в УПФР; контроль за правильным использованием средств вычислительной техники; поддержание работоспособности и ремонт оборудования.
Внутри каждого отдела есть руководитель низового уровня. Число руководителей низового уровня превышает количество отделов.
На третьем уровне представлены специалисты и работники отделов, специалисты при руководстве.
Организационные воздействия на сотрудников предприятия основаны на подготовке и утверждении государственных и внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала, а также на соблюдении существующего законодательства [46].
Система управления является централизованной, т.к. принятие решений осуществляется начальником УПФР. Рассматриваемая организационная структура характеризуется делегированием полномочий, строгой системой единоначалия. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников. Вопросы, требующие совместного решения, рассматриваются на совещаниях.
Трехуровневая система организации управления предусматривает распределение функций между уровнями управления. Это способствует максимальной оперативности в решении всех ситуаций, так как каждый выполняет те функции, которые входят в его обязанности [22, с. 245-249].
Оценку деятельности организации и его экономической эффективности невозможно произвести с помощью одного какого-либо показателя. Поэтому на практике всегда используют систему показателей, связанных между собой и оценивающие или показывающие различные стороны деятельности предприятия.
Все показатели исходя из требований рынка можно разделить на:
- оценочные, характеризующие достигнутый или возможный уровень развития или результатов в той или иной деятельности;
- затратные, отражающие уровень затрат по осуществлению различных видов деятельности.
Приведем показатели эффективности деятельности УПФР за 2017 год.
Ниже представлены в процентном отношении категории лиц, находящихся на учете в УПФР Кировского и Промышленного районов г. Самара (рис. 2).