Материал: Планирование численности персонала и производительности труда

Опираясь на дисциплинированный и высокоорганизованный коллектив, руководителям не нужно тратить время на решение проблем управления, как их российским коллегам. Менеджмент компаний занимается стратегическими задачами, успешно внедряет ERP-системы, бережливое производство, ISO. Руководители уверенно повышают производительность труда, конкурентоспособность и прибыльность своих предприятий.

Таким образом, для менеджмента зарубежных компаний организационная культура и коллективное мышление являются главным инструментом управления, обеспечивающим слаженную работу организаций.

В России другой менталитет. В результате в наших компаниях и организационная культура другая. У нас «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей, нам свойственны низкая дисциплина, работа «спустя рукава». Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушение сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д.

И вместо решения стратегических задач российский руководитель вынужден заниматься решением этих организационных проблем, так как они порождают существенные потери и снижают прибыль. Более того, эти проблемы порождают организационный хаос. В итоге на отечественных предприятиях не удается нормально внедрить ни систему автоматизации, ни ISO, ни бережливое производство.

Не удается нормально произвести модернизацию оборудования. Ничего не работает так, как должно работать. Почему так происходит? Организационные проблемы российских предприятий всецело лежат в области менталитета и коллективного мышления. Именно поэтому все известные системы оплаты и стимулирования труда не дают и не могут дать результата. Чтобы российский работник начал хорошо работать, нужно создать такие условия, при которых невозможно работать «спустя рукава», в рамках которых работник не мог бы даже подумать о плохой работе.

Для этого требуется найти решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Для повышения эффективности российских предприятий необходимо искусственно создать организационную культуру аналогичную культуре зарубежных компаний. Для этого нужно разработать аналогичные правила эффективного коллективного труда и специальный механизм мотивации, стимулирующий персонал к их строгому выполнению.

Для решения этой задачи был создан Искусственный Управленческий Интеллект. Это система управления организацией, в основе которой лежит Рациональная модель трудовых отношений - специальный комплекс типовых стандартных правил: как нужно работать, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается труд на каждом рабочем месте, как руководителям правильно управлять подчиненным персоналом.

Также система включает в себя механизм мотивации, обеспечивающий выполнение этих правил каждым работником в масштабе всей организации. После внедрения системы на предприятиях формируется новая организационная культура, подобная культуре ведущих мировых компаний. У российских руководителей появляется главный инструмент управления организацией. В результате предприятия начинают слаженно работать, повышается дисциплина, исполнительность и производительность труда персонала.

Отечественные компании становятся не только высокопроизводительными, но и способными успешно внедрять ERP-системы, бережливое производство, ISO, успешно модернизировать оборудование.

Специально для предприятий России создан Искусственный Управленческий Интеллект является прикладной научной разработкой. Он соединяет в себе высокую эффективность с простотой и удобством практического применения. Сегодня он успешно используется на более 600 российских предприятиях численностью от ста до нескольких тысяч человек. Совокупная численность персонала в данных предприятиях превышает 170 тыс. человек.

Искусственный Управленческий Интеллект - это отработанная до мелочей передовая система управления. Она позволяет уверенно и последовательно повышать производительность любого отечественного предприятия до уровня западных и азиатских компаний.

.3 Методика анализа и планирования численности и производительности на предприятиях в современных условиях

В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящими органами (министерствами и ведомствами). У экономистов по труду были методы расчета численности персонала в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, рабочим местам, нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, которые отражали меру влияния тех или иных факторов на численность работников определенной профессиональной или функциональной группы.

Однако этот опыт расчетов в большей мере относился к предприятиям, функционирование которых было относительно стабильным на протяжении продолжительного периода. В условиях рыночной экономики планирование численности персонала осуществляется предприятием самостоятельно, однако принимаемые административные решения зачастую не имеют экономического обоснования.

В процессе планирования численности персонала необходимо учитывать множество факторов, влияющих на формирование численности предприятия (рисунок 1.3). В зависимости от направления действия этих факторов их можно условно разделить на две группы[1].

Рисунок 1.3 - Факторы, влияющие на планирование персонала предприятия

Первая группа представлена внешними факторами, которая включает подгруппы факторов в зависимости от характера их воздействия: макроэкономические, технико-технологические, политические факторы и факторы конкуренции.

Макроэкономические факторы - это подгруппа факторов, непосредственного влияющие на состояние рынка труда. К данной подгруппе относят такие факторы как темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения. Влияние этих факторов имеет двоякий характер: с одной стороны они определяют ситуацию на рынке труда, тем самым формируя предложение рабочей силы, а с другой стороны они влияют на стратегию предприятия, что определяет спрос на рабочую силу.

Вторая подгруппа факторов представлена технико-технологическими факторами. Внедрение прогрессивных технических систем по автоматизации трудового процесса на предприятии значительно снижает трудоемкость выполняемых операций, тем самым снижается потребность в определенной категории персонала, ранее выполняющих эти операции.

Значительное влияние на спрос персонала оказывает государственная политика в сфере социально-трудовых отношений, которая является косвенным фактором, влияющим на планирование численности персонала на предприятии. Изменения в действующем законодательстве, такие как новый налоговый режим, внедрение новых принципов социального страхования и другие ведут к появлению или упразднению тех или иных задач, выполняемых работником на предприятии, что в свою очередь ведет к изменению трудоемкости выполняемых работ. Задачей кадровой службы является не только учет влияния этих факторов на потребность в рабочей силе, но и выявление факторов в будущем.

Одним из самых динамичных факторов, оказывающим влияние на потребности предприятия в рабочей силе, является конкуренция. Она тесно связана с рынком сбыта товаров и услуг. При условии стабильности рынка сбыта или его уменьшения усиление конкуренции ведет к сокращению численности персонала предприятия. Если же спрос на продукцию предприятия растет, то это является основанием для увеличения потребности предприятия в дополнительном персонале. Другой не менее важной является группа внутренних факторов. Они тесно связаны с целями предприятия и его стратегией, финансовыми возможностями предприятия, а также имеющимся персоналом и его качественным составом. У предприятия, ориентированного на стратегическую цель, потребность в рабочей силе стабильна.

Предприятия, у которых стратегический курс часто меняется, что связано с завоеванием новых рынков сбыта, разработкой новаций, переходом на выпуск новой продукции, открытием новых бизнес направлений или их ликвидацией, должны пересматривать потребности в персонале в связи с каждым изменением курса, что усложняет планирование. Таким образом, планирование численности персонала является важнейшей составляющей его постоянного формирования и приведения в соответствие с текущими потребностями развития предприятия.

На сегодняшний день менеджеры по персоналу имеют единое мнение о том, что планирование численности персонала без соответствующей оптимизации бизнес-процессов осуществить невозможно, потому что результативность такого планирования крайне невелика. Но даже если бизнес-процессы отлажены, то рассчитать нормы численности сотрудников достаточно сложно. Менеджеру по персоналу необходимо определить множество различных показателей (в зависимости от вида труда и его сложности) - объемы работы, нормы выработки, нормы времени на обслуживание клиента или единицы оборудования. Этот процесс очень трудоемкий и требует значительных временных, финансовых и трудовых затрат. Ранее данные функции входили в обязанности нормировщиков, но переход к рыночной экономике принципиально изменил практику и подходы к прогнозированию численности персонала.

Одновременно развитие НТП привело к упразднению одних профессий и появлению других, которые заключаются в выполнении новых функций, нормирование которых ранее не осуществлялось. Нормативы, сохранившиеся со времен административно-командной системы, устарели и требуют пересмотра. Кроме того, сегодня к планированию численности персонала выдвигается ряд новых требований;

фактическая и нормативная численность работников должны отражать целый комплекс внешних относительно предприятия факторов (в частности, изменение спроса и предложения продукции, услуг, уровень конкуренции на рынке конкретного товара, финансовое состояние и др.);

численность персонала (в том числе нормативная) становится обязательным элементом прогноза развития предприятия;

усиливается роль и значение нормирования численности персонала как фактора оптимизации затрат и выявления неэффективных рабочих мест;

управление численностью персонала и нормирование должны отражать дифференциацию рабочих мест предприятия в зависимости от их значимости для процесса производства[1];

необходимость учета технологических ограничений при снижении численности работников;

нормирование численности должно оказывать содействие постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала.

На данный момент единого универсального подхода для определения сбалансированной численности персонала не существует, однако имеют место ряд методов по ее планированию. Наиболее распространенными и широко применяемыми являются методы, представленные в таблице 1.2.

Каждый из приведенных методов целесообразно использовать для планирования численности определенной категории персонала, так как они направлены на решение определенных задач и требуют различного уровня подготовки исполнителей и финансовых возможностей предприятия.

Таблица 1.2 - Методы определения потребности в персонале

Для планирования численности персонала низшего звена возможно использование не дорогостоящих и несложных в применении методов: экстраполяция, экспертные оценки, балансовый, отчетно-статистический. Более сложные и трудоемкие методы следует применять для планирования численности персонала среднего и высшего звена, так как они учитывают стратегию деятельности предприятия и предпочтительны для долгосрочного планирования.

Анализ существующих методов планирования численности персонала и практики их использования показывает, что на данный момент метода, учитывающего все факторы влияния, для расчета численности персонала различных категорий не существует. Каждый конкретный метод направлен на решение достаточно узкой задачи, поэтому выбор метода планирования зависит от поставленных задач и имеющихся ресурсов на предприятии.

2. Анализ показателей по труду и заработной плате на предприятии

.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Красноярская дистанция сигнализации, централизации и блокировки является структурным подразделением Красноярской дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД».

Дистанция руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами ОАО «РЖД», Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД» и дирекции, а также Положением утвержденным начальником Красноярской дирекции инфраструктуры структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД».

Дистанция имеет круглую печать со своим полным наименованием и указанием местонахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД», филиала и дирекции. Дистанция может иметь штампы и бланки со своим наименованием, эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к ОАО «РЖД», филиалу и дирекции.

Местонахождение дистанции: 660058, Российская Федерация, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Деповская, д. 13.

Основными задачами дистанции являются:

)        предупреждение и ликвидация нарушений нормальной работы средств железнодорожной автоматики и телемеханики (далее - средства ЖАТ) и устройств сигнализации, централизации и блокировки (далее - устройства СЦБ) инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей не общего пользования, находящихся на балансе дистанции, с целью обеспечения перевозок пассажиров, грузов, багажа, грузобагажа и оказания иных, связанных с перевозками, услуг;

) обеспечение безопасности движения поездов и организация технического обслуживания объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей не общего пользования, находящихся на балансе дистанции, в технически исправном состоянии;