Материал: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

которых негативных поведенческих проявлений (невыход на работу, текучесть).

При этом взаимосвязь между характеристиками работы и итоговыми показателями личностного поведенческого и производственного плана в определенной степени опосредована интенсивностью потребности работника в должностном и профессиональном росте.

Принципы расширения и обогащения работы заключаются в следующих утверждениях. Каждая работа должна содержать достаточное количество элементов, делающих ее интересной. Вместе с тем их не должно быть слишком много, иначе это может привести к неэффективным результатам в обучении и текущей работе. Рабочие задания должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы. Завершение одного задания должно делать выполнение другого более легким. Расширение границ работы производится за счет подготовительных или вспомогательных операций. Работа должна вносить ощутимый вклад в полезность продукта или услуги. Работу с небольшим вкладом следует группировать с другими заданиями, вносящими такой вклад, что работник будет чувствовать определенную цель в своей работе. Рутинные операции могут выполняться при помощи различных технологий, при этом используются благоприятные возможности создания более эффективной работы, включающей широкий спектр умений, предоставляющих шансы для получения удовлетворения от работы. Человеку не безразлично, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации.

Метод соучастия и вовлечения работника (партисипа-

тивности) в управление предполагает привлечение мнения сотрудника при решении проблемы, консультации, поиски согласия, согласие с окончательным решением, целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость, действенное делегирование прав, совместное принятие решений, совместное выявление проблем и соответствующих действий, возможность создать надлежащие условия и установки, механизм для улучшения сотрудничества работников и администрации.

86

Партисипативное управление направлено на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

С развитием партисипативного управления возрастает зрелость работников, усиливается действенность реализуемых решений, повышается информированность работников, создается механизм для роста рядовых работников и руководителей низшего звена, улучшается коммуникация, повышается эффективность нововведений.

Поведение работника определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как для достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. В настоящее время хорошо осознают роль целевого метода в организационном процессе, стимулировании творческой активности людей. Цели конкретизируют внимание и усилия на определенных направлениях; могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты; могут повлиять на структуру и процедуру организационных систем; нередко отражают глубинные мотивы и особенности, как индивидов, так и организации.

Трудные цели обладают большой мотивирующей силой по сравнению с легкой целью. Но они только тогда способствуют росту результативности, когда приняты человеком. Человек должен осознавать, что он может достигать целей.

В практике эффективной организационной деятельности цели должны отвечать следующим характеристикам:

—цели должны быть четкими, ясными, понятными;

—цели и средства по их достижению должны быть разумными;

—цели должны больше соответствовать индивидуальным интересам работника;

—цели должны быть измеримы и поддаваться оценке;

—результаты должны быть однозначными;

—цели должны включать точные сроки исполнения;

87

—цели должны быть мобилизующими, но достижимыми;

—цели должны быть на постоянном контроле;

—сотрудники должны всегда понимать цели и текущие задачи организации, а также значение их собственного вклада в их выполнение;

—усилия работника должны быть сконцентрированы на конечных целях, а не на особом вкладе каждого в их достижение;

—необходима обратная связь, работники должны знать, достигают ли они поставленных целей. Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности, с учетом приемлемости целей и приверженности им.

Отрицательными стимулами в работе персонала могут

быть несправедливость, фаворитизм, нечестное отношение и т. д. Люди хотят, чтобы к ним относились справедливо. Если человек считает, что к нему подходят так же, как и к другим, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Чрезвычайно важно справедливое вознаграждение людей, добившихся выдающихся результатов. Не менее важна честная оценка бездельников, которые ничего не добились, но рассчитывают на свою долю вознаграждения.

Принципы устранения отрицательных стимулов:

1.Руководитель должен систематически наблюдать за тем, считают ли его подчиненные, что к ним относятся справедливо.

2.Стандарты для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, должны быть представлены в более ясной и понятной форме.

3.Руководитель должен тщательно распределять вознаграждение, чтобы лучшие работники получили больше других.

Руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени он должен сам быть заинтересованным настолько, чтобы поддерживать собственную трудовую и жизненную мотивации. Руководитель сможет мотивировать других только тогда, когда сам мотивирован.

88

На протяжении всей нашей жизни уровень мотивации подвержен колебаниям. Причины этого различны. Например, что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Трудности, сопровождающие при переходе от одного этапа служебной карьеры к другому, также отражаются на мотивации сотрудника.

Мероприятия, которые можно использовать для поддерживания мотивации, разнообразны:

а) управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5–7 лет;

б) обогащение содержания работы и расширение ее рамок; в) активное структурное планирование организации и

применение гибких организационных форм; г) систематическое развитие организационной деятельно-

сти, ценность обучения и творческого подхода; д) реализация новых форм организационного взаимодей-

ствия и т. д.

В какой-то мере эти мероприятия влияют и на мотивацию самого руководителя.

Сформулируем рекомендации, касающиеся заботы об индивидуальной мотивации «с точки зрения личности»53:

1.Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем.

2.Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни.

3.Помните: организации и люди развиваются и с помощью кризисов.

4.Помните: мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни.

Постановка целей и эффективность действий, направленных на достижение успеха, также мотивируют руководителя на выработку соответствующего поведения. В этом поможет общий положительный настрой, который должен создавать увлеченность. «Видя, что поставленная цель связана с повышенными требованиями и значительными усилиями, необходимо создать

53 Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель...— М., 1996.

89

себе такой настрой, когда выполнение поставленных задач доставляет радость и удовольствие. Вместе с тем необходимо иметь желание выполнять необходимую работу, которое и будет мотивацией вашего поведения. Не исключено, конечно, что нежелание что-то делать может в любое время дать о себе знать, но вы должны осознать это чувство и его причины, попытаться разобраться в них и сделать так, чтобы желание делать дело не ослабевало, чтобы оно овладевало вами как можно сильнее, чтобы оно постоянно присутствовало и вы его постоянно ощущали, для того чтобы нежелание никогда не могло взять верх. Речь, таким образом, идет о том, чтобы сознательно вызвать в себе чувство радости, удовольствия и увлеченности»54.

Определенное место в методологии мотивации и стимулировании персонала занимает активизация и развитие мотивации персонала с помощью психологических тренингов55, которые получили название «мотивационные тренинги».

В основу концепции мотивационного тренинга Е. В. Сидоренко56 положено представление о том, что тренинг должен быть мотивирующим. В результате проведения тренинга его участники должны стремиться использовать новое знание и новый опыт.

Эффективное решение мотивационных задач затрудняется тем, что мотивация как система мотивов определенного человека существует по собственным законам, не всегда понятным и тем более не всегда доступным для регуляции извне Мотивационные силы возникают, развиваются, сталкиваются и борются друг с другом, ослабевают и замирают по своим собственным законам, как силы природной стихии.

Данный мотивационный тренинг построен на представлении о том, что естественные мотивы человека должны получить свободу самовыражения. Для того чтобы сместить акцент с проблемы высвобождения «недозволенных» импульсов на более

56Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг.— СПб., 2000.— С. 18–24.

90