Материал: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

своего труда, ведь рабочая сила может быть как мотивированной, так и немотивированной с точки зрения целей организации

(Herzberg F., 1974).

В дальнейших исследованиях под руководством Ф. Герцеберга было установлено, что большая часть факторов (81 %), связанных с удовлетворенностью работой, относится к мотивирующим, а большая часть факторов (69 %), ведущих к неудовлетворенности, относится к гигиеническим.

Мотивация работников, утверждает Ф. Герцберг, зависит от другого набора факторов, которые он назвал «удовлетворителями», или «мотиваторами». Они удовлетворяют «внутренние» мотивы деятельности человека и включают в себя успехи в работе, признание такого успеха другими, ответственность, интерес к самой работе, должностное продвижение по службе. Мотиваторы несут главную нагрузку по обеспечению удовлетворенности работой и повышению на этой основе трудовой эффективности (Herzberg F., 1982).

В соответствии с этой концепцией удовлетворенность есть функция содержания самой работы, а неудовлетворенность — функция внешней среды, в которой она совершается. Таким образом, удовлетворенность от работы и неудовлетворенность работников — это, по Ф. Герцбергу, разные плоскости поведения, а не две стороны одной и той же направленности поведения, когда устранение неудовлетворенности автоматически ведет к появлению у человека удовлетворенности (Herzberg F., 1982). При этом к неудовлетворенности могут вести такие «факторы среды», как неквалифицированное руководство, «несправедливая политика компании» по отношению к работникам, неудовлетворительные условия труда и т. д. С помощью «гигиенических» мер можно устранить неудовлетворенность работников, но лишь до уровня «апатичного» отношения к работе (Herzberg F., 1982).

Используя библейские сюжеты, Ф. Герцберг перевел эти факторы в образ Адама и Авраама. Адам стремится избежать неудовлетворенности, а это предполагает создание определенных внешних условий, или гигиенических факторов,— вознаграждение (заработная плата), гарантии рабочего места, условия труда, статус, деятельность компании, внутригрупповые отно-

46

шения, качество руководства. Недостаточная гигиена может вызвать заболевание, недостаточность гигиенических факторов может вызвать у работника тоже неудовлетворенность. Авраам, наоборот, стремится к удовлетворенности в работе, что связано с мотивирующими факторами, или факторами роста,— содержание выполняемой работы, достижение целей, ответственность, признание, должностное продвижение.

Исследования Ф. Герцберга продолжили английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис31. Они подтвердили, что пока не обеспечено действие регулирующих (гигиенических) факторов, добиться активизации мотиваторов очень трудно. Поэтому необходимо улучшать рабочую среду организации, расширять сферу вознаграждений, которая может заключаться не только в денежных выплатах, но и в льготах, оплаченном питании, страховании и т. п. В условиях нестабильной экономической ситуации большое влияние может оказывать потребность в безопасности и принадлежности к данной группе. Это нужно учитывать при разработке стратегии организации, ее кадровой политики. Когда достигнуты эти условия, можно решать проблему развития личности работника и включать в действие такие факторы, как повышение ответственности, возможность экспериментировать, быть самостоятельным, учиться и получать новый опыт. По мере личностного роста актуализируется потребность в чувстве причастности, т. е. потребность в информированности, совместном принятии решений, общении. Ученые также отметили, что наибольший интерес у работников вызывает та работа, в которой присутствуют интересные проекты, новый опыт, определенная сложность, вызов и требуется определенное умение и мастерство.

Модель Ф. Герцберга в отличие от многих мотивационных теорий отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др.) однозначно (по горизонтали) определяет их взаимосвязи (рис. 5).

31 Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис.—

М., 1994.

47

48

трудом (по Ф. Герцбергу)

Практический вывод из теории Ф. Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и очень осторожно подходить к использованию различных стимулов. Когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не стоит делать ставку на гигиенические факторы как на основные. Но им также не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Теория двух факторов Ф. Герцберга получила широкое распространение, хотя большинство практических исследований не смогли однозначно подтвердить ее выводы.

Рекомендации этой теории используют на практике многие компании. Так, с ее помощью некоторые американские компа-

нии (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines)

заметно повысили мотивацию служащих. В частности, они использовали выводы Ф. Герцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательности. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разрешили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распределять между собой обязанности, общаться с торговыми посредниками и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен было повышение удовлетворенности работников трудом и организационной идентификации.

Т е о р и я с у щ е с т в о в а н и я , с в я з и и р о с т а К . А л ь д е р ф е р а

Согласно теории К. Альдерфера потребности человека, как и в теории А. Маслоу, могут быть объединены в три отдельные группы: потребности существования, потребности связи и потребности роста (или ERG — Existence, Relatedness, Growth).

49

Перечислим эти три класса (группы) потребностей32:

1.Потребности существования (Е), включают основопо-

лагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2.Потребности связи (R) или социальные потребности, отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которая соединена с групповой безопасностью.

3.Потребности личностного роста (G), т. е. потребности

всамореализации, в том числе в участии в управлении. Потреб-

ности роста аналогичны потребностям самовыражения по А. Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти группы потребностей, как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между этими двумя теориями есть одно существенное различие. По теории А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. По теории К. Альдерфера движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

В отличие от А. Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т. е. при переходе от низшей потребности к высшей, К. Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях (рис. 7).

32 Alderfer C. P. Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings.— N.Y., 1972.

50