существующая необходимость защиты прав акционеров при развитии институтов наемных менеджеров;
увеличение транзакционных издержек в результате сложности различных организационных форм управления;
отсутствие накопленной компетенции в управлении этими структурами.
Вопрос эффективности систем корпоративного управления в различных аспектах обсуждался многими исследователями. Основателями этой области исследования считаются американские экономисты П. Друкер, М. Портер, П. Самуэльсон, Э. Чемберлин и другие. Однако, несмотря на многочисленные работы ученых, до сих пор нет единого мнения об эффективных методах управления. Проблемам адаптации и современных методов управления в теории корпоративного управления уделяют внимание в своих исследованиях А. Рачинский, Р. Ла Порта La Porta R., Lopes-de-Silanes F., Shleifer A., Vishny R. Law and finance / La Porta R., Lopes-de-Silanes F., Shleifer A., Vishny R. // Journal of Political Economy. 2005. Т. 106. № 6. С. 1113--1155., В.Ф. Ершов Влияние качества корпоративного управления на эффективность деятельности компании: Совместное исследование Российского института директоров и Научно-учебной лаборатории корпоративных финансов ГУ-ВШЭ / KPMG. М. 2007. 52 с., О.Б. Иванов Иванов О.Б. Организация работы ревизионных комиссий и их место в системе контроля деятельности акционерных обществ // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ, Практика. 2016. № 1. С. 45--52. Иванов О.Б., Степашин С.В. Роль комитета по аудиту в корпоративного управления компании (на примере ОАО «Российские железные дороги») // Аудиторские ведомости. 2015. № 8. С. 3--15., И.В. Ивашовская Ивашковская И.В., Пономарева М.О., Сеттлз А. Деятельность советов директоров и стратегическая эффективность // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 8., В.В. Ключай Ключай В.В. Особенности построения систем корпоративного управления в России. М.: Анкил, 2007. и многие другие.
На основе проведенных указанными авторами исследований, российской модели корпоративного управления можно присвоить следующие функции:
- недостаточная защищенность прав акционеров;
- уровень сосредоточения капитала одинаково высок как у отдельных лиц, так и государства;
- отсутствие достаточного исследования и проработки как правовой базы, так внутренних корпоративных стандартов, которые регулируют корпоративное управление;
- в номинальном институте корпоративного управления и Совете директоров отмечается переплетение интересов участников корпоративного управления, а это означает, что не существует независимых органов управления, а также контроля и аудита.
По нашему мнению, интересной с научной точки зрения представляется возможность сравнения базовых параметров системы корпоративного управления с факторами, оказывающими влияние на систему корпоративного управления. В этой связи, С.В. Павлов выделяет в качестве главных параметров оценки эффективности системы управления:
- каким образом организована структура собственности корпорации;
- уровень прозрачности информации;
- механизмы корпоративного управления и ее политика;
- наличие и функционирование системы по контролю и управлению рисками корпоративного управления;
- права акционеров и конфликты, возникающие в корпоративной среде;
- ведение истории корпоративного управления корпорацией Ершов В.Ф. Системное управление предприятием / В.Ф. Ершов, Т.Ю. Ксенофонтова. СПб.: СПбГИЭУ, 2011. 134 с..
По результатам экспертного опроса, который проводился в 2015 года с целью выявления факторов системы корпоративного управления, был выделен достаточно обширный перечень данных факторов, среди которых: организационный характер структуры управления, деятельность специализированных центров корпоративной координации и управления, разработка корпоративных стратегий, учет показателей эффективности систем управления, разработка и наличие систем мотивации в организации, наличие и уровень развития корпоративной культуры в корпорации, ведение социальной политики и др. Учитывая данные факторы, далее мы предлагаем рассмотреть основные проблемы, возникающие в процессе формирования и развития системы корпоративного управления.
Российская модель системы корпоративного управления собирает в себе и использует характерные черты типичных моделей корпоративного управления. К базовым положениям можно отнести организацию руководства собранием акционеров, осуществление контроля ревизионной комиссией и аудиторскими органами, функцию стратегического руководства выполняет наблюдательный совет с необходимыми комитетами, правление является исполнительным органом организации. Основными инструментами корпоративного управления, как и в зарубежных моделях, являются корпоративные стратегии, организация стимулирования, направленного на постоянное повышение стоимости организации, а также всевозможные общие нормы и стандарты корпоративного управления.
Главными особенностями российской модели корпоративного управления являются: высокий уровень сосредоточения собственности, операционные издержки на управление чрезвычайно высоки, руководство практикует оппортунистическое поведение, недостаточно высокий, по сравнению с зарубежными аналогичными, уровень показателей деятельности организаций. На основании этого мы рассмотрим основные потенциально возможные конфликты интересов, которые в большинстве случаев становятся актуальными в российских корпорациях. Итак, к основным конфликтам можно отнести конфликт:
возникающий между акционерами по причине отсутствия общих стратегических целей, дивидендов и др.;
возникающий между крупными акционерами и миноритариями, который может быть урегулирован с помощью распределения должностей в выборных органах управления;
возникающий между акционерами и менеджментом, по причине того, что у акционеров в приоритете повышение уровня прибыли, а менеджеры, используя свое положение, обогащаются лично;
возникающий между акционерами и работниками организации;
возникающий между акционерами и кредиторами, поскольку у акционеров есть интерес в привлечении заемного капитала в корпорацию в то время, как у кредиторов возникает заинтересованность в финансовой устойчивости данной организации и на фоне высокого уровня дивидендов и уменьшающейся доли собственного капитала и возникают подобные конфликты;
возникающий в случае столкновения интересов руководства корпорации и ее кредиторов, а именно, руководству необходимо привлечь заемный капитал по самым минимальным ставкам, что в свою очередь, противоречит заинтересованности кредитора;
возникающий между руководством органов управления корпорации ввиду отсутствия единого понимания по вопросам стратегии, разделения власти и финансов;
возникающий между организацией и государством по причине отсутствия единого мнения по вопросам налогообложения, управления ресурсами и уменьшения социальных выплат.
В целом, широкий спектр корпоративных конфликтов может препятствовать корпоративному управлению. Признание наличий данной проблемы позволит инициировать более активное ее разрешение. Для того, чтобы разрешить проблемы подобной категории необходимо воспользоваться комплексом организационных, экономических и правовых мер на государственном и корпоративном уровнях одновременно. Эти события сохранят уверенность акционеров в возможности принятия решений о капиталовложениях именно в этих корпорациях и помогут защитить их интересы.
Одним из способов решения данной проблемы может быть методическое формирование системы корпоративного управления, а также контроль за ее эффективностью на основе внедрения множества факторов, позволяющих системно рассмотреть существующее корпоративное управление.
При использовании «компетентностного подхода» в процессе развития системы корпоративного управления становится возможным:
- повышение уровня эффективности принимаемых руководством решений;
- изменение вектора корпорации на конечный результат и, таким образом, соотнесение основных показателей деятельности корпорации с факторами роста стоимости;
- создание и развитие предпосылок, необходимых для формирования потенциала корпорации, что в свою очередь отразится на конкурентных преимуществах организации;
- использование новаторских инструментов и методов управления с целью установления «гармонии» среди интересов всех участников организации;
- реализация принципа единства в процессе принятия решений, благодаря которой становится возможным обеспечение обратной связи между уровнями управления.
Компетентностный подход в процессе формирования системы корпоративного управления дает возможность нам выработать основные базовые компетенции системы менеджмента, такие как стратегическая ориентация, стоимость и организационная компетентность. Происходит развитие факторов конкурентных преимуществ, взаимосвязь показателей результатов с показателями затрат, повышается гибкость и адекватность принимаемых решений в процессе корпоративного управления.
Унифицированию преимуществ и недостатков способствует использование корпоративных стратегий как одного из важнейших инструментов, без которого невозможно существование системы корпоративного управления, а также использование стратегий позволяет зачастую определить место организации в конкретном сегменте и позволяет разрабатывать долгосрочные планы для увеличить корпоративные преимущества и потенциал корпорации. Корпорации в формировании стратегии «... задача заключается в выявлении, оценке и регулировании конкретных факторов и условий, влияющих на их развитие, учета и прогнозирования, а также признание кризисных явлений для предотвращения и своевременного реагирования на угрозы» Гусев Ю.В., Половова Т.А. Проблемы устойчивой траектории функционирования вузов // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ, Практика. 2009. № 1. С. 118--119..
Основной направленностью корпоративных стратегий должны быть ресурсы корпорации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Качественная оценка корпоративной стратегии необходима для долгосрочной эффективности. Чтобы стратегия была эффективной, оценка должна быть систематической и непрерывной. Представляется возможным сформировать ряд вопросов, на которые необходимо ответить в результате оценки:
- соответствует ли стратегия корпоративному видению?
- все ли элементы корпоративной стратегии согласованы?
- соответствуют ли внешние факторы корпоративной стратегии?
- стабильна ли корпоративная стратегия в отношении изменений внешней среды?
- в какой степени риски включены в корпоративную стратегию?
- реализуются ли стратегические намерения по расширению бизнеса?
- превосходят ли корпоративные выгоды затраты на реализацию корпоративной стратегии?
Ресурсные корпоративные стратегии -- это процесс формирования корпоративного поведения в ресурсной плоскости. Как справедливо отмечено в литературе, «... это уникальные по структуре ресурсы, которые, во-первых, не могут быть воспроизведены в течение короткого периода времени, а во-вторых, разная скорость накопления ресурсов формирует индивидуальную асимметрию в ресурсный потенциал...» Половова Т.А. Подход к количественной оценке экономической устойчивости вузов / Т.А. Половова // Вестник НГУЭУ. Новосибирск. 2011. № 1. С. 227--228.. Методология должна оценивать корпоративные ресурсы, определять основные компетенции, учитывать ключевые факторы и конкурентные преимущества.
Целесообразно отметить, что оценка ресурсного потенциала показывает, насколько эффективно используются ресурсы корпорации, эффективно ли функционирует корпорация по отношению к внешней среде, учитывая разнообразие факторов, влияющих на потенциал. При оценке логично сосредоточиться на следующих вопросах:
- проводятся ли мероприятия по аудиту ресурсов и бизнеса?
- какой уровень ресурсного обеспечения?
- создают ли ресурсы конкурентное преимущество в корпорации?
- были достигнуты цели в распределении ресурсов?
- существует ли баланс между краткосрочным и долгосрочным корпоративным ростом?
- обеспечены ли корпорации необходимыми ресурсами из сделанных инвестиций?
- каков уровень контроля за инвестициями с целью создания конкурентоспособных преимуществ?
- каков уровень контроля за обеспечением дисбаланса между разными видами ресурсов?
Одна из основных проблем реструктуризации частных корпораций для применения симбиоза компетентностного, стратегического и ресурсного подходов в корпоративном управлении связана, прежде всего, с необходимостью изменения культуры взаимодействия акционеров, коллегиального органа и исполнительного органа система корпоративного управления и устранение линейно-функциональных традиций корпоративного управления. Реализация отдельных элементов этих подходов должна основываться, прежде всего, на бизнес-целях и задачах конкретной корпорации и всех заинтересованных сторон. Однако плохая осведомленность руководства и некомпетентность в фактической практике применения базовых методов этих подходов не «страхуют» от тяжелого бремени уже доказанных ошибок управления. В пределах данных подходов правильными признаками действия системы корпоративного управления являются наблюдательный совет, оказывающий большое влияние и защищающий интересы акционеров корпорации; отработанный процесс взаимодействия коллегиальных и исполнительных органов управления; связь корпоративного управления со всеми слоями системы для обеспечения целей и стратегий. Не существует единого механизма, способного одновременно быть актуальным как для всех корпораций, так и для отдельных видов деятельности в рамках конкретной организации.