2.1.8 Анализ рентабельности предприятия
Экономическая эффективность деятельности предприятия выражается показателями рентабельности (доходности), т.е. коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность предприятия. В общем виде показатель экономической эффективности выражается формулой:
Таблица 2.11 - Коэффициенты рентабельности предприятия (%)
|
Наименование |
Расчет |
|
|
1.Рентабельность реализации продукции 1.1. Рентабельность реализованной продукции (Ррп) |
Ррп2006 = (327 / -611) * 100 = -53,51; Ррп2007 = (330 /620) * 100 = 53,22. |
|
|
1.2. Рентабельность изделия (Ризд) |
Ризд2006 = 0 Ризд2007 = 0. |
|
|
2. Рентабельность производства (Рп) |
Рп2006 = (191 / (1853 + 1823)) * 100 = 5,19; Рп2007 = (165 / (1823 + 1835)) * 100 = 4,51. |
|
|
3. Рентабельность активов (имущества) 3.1. Рентабельность совокупных активов (Ра) |
Ра2006 = (136/ 3731) * 100 = 3,64; Ра2007 = (147 / 3681) * 100 = 3,99. |
|
|
3.2. Рентабельность внеоборотных активов (Рвоа) |
Рвоа2006 = (136 / 3731) * 100 = 3,64; Рвоа2007 = (147 / 3681) * 100 = 3,99. |
|
|
Наименование |
Расчет |
|
|
3.3. Рентабельность оборотных активов (Роа) |
Роа2006 = (136 / 109) * 100 = 124,77; Роа2007 = (147 / 114) * 100 = 128,94. |
|
|
Продолжения Таблицы 2.11 |
||
|
3.4. Рентабельность чистого оборотного капитала (Рчок) |
Рчок2006 = (136 /182) * 100 = 74,72; Рчок2007 = (147 /202) * 100 =72,77 . |
|
|
4. Рентабельность собственного капитала (Рск) |
Рск2006 = (191 / 146) * 100 = 130,82; Рск2007 = (165 / 180,5) * 100 =-1550. |
|
|
5. Рентабельность инвестиций (Ри) |
Ри2006 = 0; Ри2007 = 0. |
|
|
6. Рентабельность продаж (Рпродаж) |
Рпродаж2006= 0; Рпродаж2007 = 0. |
Теперь обсудим полученные данные.
Рентабельность реализованной продукции (Ррп) повысилась к 2007 году с -53,51% до 53,22%, что является низкой тенденцией для дальнейшего развития.
Рентабельность изделия не изменилась: Ризд2006 = 0%; Ризд2007 = 0%.
Рентабельность производства понизилась: Рп2006 = 5,19%; Рп2007 = 4,51%. Это говорит о том, что затраты на производство продукции увеличились.
Рентабельность активов также повысилась: до 0,35%, т.е. прибыль, приходящаяся на каждый рубль, активов увеличилась.
Рентабельность внеоборотных активов возросла до 0,35%. Таким образом, прибыль, получаемая от использования внеоборотных активов, выросла, что является хорошим знаком.
Рентабельность оборотных активов повысилась до 4,17%. Как видно, рентабельность оборотных активов намного поднялась.
Рентабельность чистого оборотного капитала значительно уменьшилась и составляет 1,95%. Это говорит о том, что свободные средства в обороте предприятия сократились, что негативно влияет на ликвидность предприятия.
Рентабельность собственного капитала увеличилась с 130,82% до 180,5%, рентабельность инвестиций не изменилась 0 %. Уменьшение данных показателей является хорошим признаком для предприятия.
Рентабельность продаж составило: Рпродаж2006 = 0%; Рпродаж2007 = 0%.
2.2 Стратегический анализ
Успех стратегии заключается в устойчивом конкурентном преимуществе.
Конкурентные преимущество присутствует в организации в случае, если качество продукции выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.
Цель конкурентных стратегии заключается в том, чтобы вести свои дела честно и этично по отношении к конкурентам, добиться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру.
Конкурентная стратегия связана с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.
2.2.1 Определение места фирмы среди конкурентов
Таблица 2.2.1 Характерные черты основных конкурентных стратегий
|
Вид страте-гии/отличительные черты |
Широкой минимиза- ции издержек |
Широкой дифферен-циации |
Оптималь-ных издержек |
Сфокусированной минимиза-ции издержек |
Сфокусированной дифференциации |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Стратегические цели |
Установление оптимального значения объема производства, продвижения и сбыта |
Производство обширной номенклатуры одного функционального назначения с целью обслуживания числа потребителей с разными потребностями |
Обслуживание широкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями |
Дает возмож. фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочет. низких издержек, задача сос-ит в том, чтобы обеспечить оптим.издержки и цены по сравнению с аналогичной продукции конкурентов |
Стратегия совокупной дифференциации |
|
|
Основа конкурентного |
Низкая стоимость |
Действительные или |
Наличие о продукции |
Продукция, технолог. |
Получение всемирного |
|
|
Продолжение Таблицы 2.2.1 |
||||||
|
преимущества |
продукции |
декларируемые отличия от продукции конкурентов |
уникальных свойств с точки зрения широкого спектра потребителей |
имеющая значит. более конкурентоспособность |
статуса монопольного производителя |
|
|
Ассортимент товаров |
Достаточно стандартизированный товар |
Достаточно много модифицированный товар |
Уникальная продукция |
Узкий набор продукции |
Узкий и широкий ассортиментный набор продукции |
|
|
Приоритеты в производстве |
Высокий уровень реагирования |
развитии «технических» видов и средств обеспечения безопасности объектов |
более низкая себестоимость, и, соответственно, экономичные цены услуги для клиента |
один из наиболее привлекательных с коммерческой точки зрения сегментов охранного рынка |
Возрастающая популярность технологии беспроводной передачи данных также способствует росту объемов этого рынка. |
|
|
Приоритеты в маркетинге |
Эффективные технологические решения |
Составление планов и осуществления мероприятий |
исследование рынка и разработка новых продуктов |
более принципиально относиться к найму профессиональных кадров и их подготовке |
оптимальных стратегий и оптимальному использованию ресурсов |
|
|
Поддержка стратегии |
Высокая рентабельность продаж |
Реализация большого объема продукции (услуг) |
Удовлетворение потребностей с эксклюзивными потребностями |
Удовлетворение сущ. созданных или не созданных потребностям новым способом |
Возможность осуществить быструю адаптацию выпускаемой продукции к рынку |
|
|
Наиболее уязвимые места стратегии |
Радикальное изменение технологии, высокая чувствительность к степени загрузки мощностей |
Высокие затраты на имеджевую рекламную компанию |
Использование широкого сегмента, вхождение в отрасоль сильных конкурентов |
Раск не достигнуть основной цели |
Исчезновение предпосылок для данной стратегии |
В отличии от других стратегий выбранная организацией стратегия ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в улучшении выполняемых работ по обслуживанию клиентов.
В данной стратегии преимущества достигается, если есть возможность предложить клиентам что-то отличное от конкурентов. Стратегия функционирования зависит от покупательного сегмента, который требует уникальных характеристик.
Организация снижает свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, акцентируя свое внимание на контакте с клиентами непосредственно.
Так как организация выбрала стратегию функционирования, то ее деятельность нацелена больше на солидных клиентов, но и конечно же на обычных посетителей, которые хотят получить услуги, отвечающие их потребностям.
Огромное количество рынков имеют сегменты, в которых покупатели готовы платить большие деньги за определенные добавления и новшества к товару (услугам), и из-за этого может появится возможность и у конкурентов.
Стратегия «функционирование» дает хорошие результаты, когда никто из фирм-конкурентов не предпринимает попыток специализироваться на данном сегменте.
Однако по мимо преимуществ в стратегии «функционирование» присутствуют достаточно большой процент риска.
Во-первых, это связано с тем, что есть вероятность у конкурентов приблизиться к действиям ООО ЧОП «Радон» на узком целевом сегменте.
Во-вторых, требования и приоритеты потребителей целевого сегмента постепенно распространяются на весь рынок.
В-третьих, из-за привлекательности сегмента может возрасти внимание конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.
2.2.2 Проектирование и анализ цепочки ценностей
Цепочка ценностей охранной компании ООО ЧОП «Радон» делиться на две части: основные и дополнительные виды деятельности (Рисунок 5)
Цепочка ценностей охранной компании:
Основные виды деятельности фирмы:
Закупки
Продажи
Маркетинг
Управление персоналом
Дополнительные виды деятельности:
Техническое развитие
Совершенствование документооборота
Теперь проведем анализ цепочки ценностей ООО ЧОП«Радон» и основных конкурентов (таблица 2.2.2).
Таблица 2.2.2 Анализ цепочки ценности охранной компании ООО ЧОП «Радон» и ее конкурентов
|
Виды деятельности: |
Затраты инновационной фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб./мес.) |
|||
|
ЧОП «Радон» |
ЧОП «Гарант» |
ЧОП «Альфа-Б» |
||
|
1.Формирование портфеля новшеств |
300 |
450 |
630 |
|
|
2.Формирование портфеля инноваций |
550 |
810 |
900 |
|
|
3.Ресурсное обеспечение |
150 |
300 |
478 |
|
|
4.Производство новшеств |
4970 |
5000 |
5120 |
|
|
5.Маркетинг |
100 |
230 |
90 |
|
|
Вспомогательный вид деятельности: |
Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб./мес.) |
|||
|
ЧОП «Радон» |
ЧОП «Гарант» |
ЧОП «Альфа-Б» |
||
|
1.Управление персоналом |
560 |
340 |
451 |
2.2.3 Определение масштаба бизнеса
Таблица 2.2.3 - Анализ на корпоративном уровне
|
Наименование рассматриваемого аспекта |
Ответы на вопросы: |
|
|
Масштаб бизнеса: |
ООО ЧОП «Радон» занимается предоставлением услуг в сфере охранной деятельности. Компания работает по Москве и Московской области. |
|
|
Координата заинтересованных сторон: |
Поставщики которые предоставляют форму и оружие, покупатели |
|
|
Взаимосвязанность |
Полное и качественное удовлетворение потребителей российских и иностранных юридических и физических лиц в услугах и реализации на основании получения прибыли социальных и экономических интересов участников и членов трудового коллектива (игнорирование интересов отдельных заинтересованных сторон). |
|
|
Средство для изменения масштабов |
Координирование действий с заинтересованными сторонами |
|
|
Стратегические вопросы, которые ставит перед собой ЧОП «Радон» |
Стабильная экономика приведет к необходимости снижения издержек, что будет делаться за счет укрепления бизнесов и улучшения их управляемости. В секторе услуг клиент будет искать надежных партнеров, с наилучшим качеством продукции и репутации. Количество клиентов вырастет, вероятно, на 10-15%. Основной задачей будет улучшение управляемости операциями за счет вовлечения исполнителей и предоставление среднему менеджменту эффективных инструментов контроля за работой исполнителей, а высшему менеджменту надежной и полной информации о деятельности. |
|
|
Стратегические вызовы |
Стратегия компании отвечает потребностям клиента. |
В таких условиях сбор, организация и эффективное использование информации стали первостепенной миссией руководства компании.
Таблица 2.2.4 - Анализ на уровне бизнес-единицы
|
Наименование рассматриваемого аспекта |
Ответы на вопросы: |
|
|
Ассортимент продукции |
Охрана юридических и физических лиц, охрана объектов, видеонаблюдение, офисов, промышленных предприятий, жилые сектора, медицинские учреждения, развлекательных комплексов, автостоянок, предприятий торговли и т.д. |
|
|
Охват потребителей |
Ориентированная на растущие потребности клиентов, компания готова как к расширению спектра услуг, наиболее востребованных деловым сообществом и способствующих его интенсивному развитию. Спектр |
|
|
услуг компании направлен на любые юридическое и физическое лицо в целом: на специалистов, работающих с правовой информацией (юристы, руководители, бухгалтеры) |
||
|
Координата заинтересованных сторон |
Компании нужны клиенты для того чтобы получить прибыль. |
|
|
Средства для изменения масштаба |
Развитие компании предполагает решения задач, направленных на эффективное закрепление формулировавшейся к данному периоду клиентской среды, глубокое изучение ее запросов для разработки эффективных технологических услуг. Не прекращая привлекать новых клиентов к своей сфере деятельности, компания должна предложить новые возможности для ее проверенных партнеров. Такой инструмент, может, с одной стороны, работать с клиентами, рассказывая им о достоинствах компании и предлагаемой ею продукции, с другой стороны, с сотрудниками компании, воспитывая патриотическое отношение к месту профессиональной деятельности и включая в процесс внедрения новых технологий взаимодействия с клиентами. |
|
|
Стратегические вопросы |
Инвестиции поступают в расширение спектра услуг, формирование дополнительных услуг в каждой бизнес-единице (например, расширение тематик, по которым проводится обучение) и качественное улучшение сервиса. Текущий уровень инвестиций необходимо сохранить, т.к. среди групп ЧОПов на рынке Москвы ужесточается конкуренция. |
|
|
Стратегические вызовы |
ООО ЧОП «Радон» внимательно исследует все технологии, существующие в близкой тематике в России и за рубежом, отбирает полезные и перспективные для клиентов элементы. |
ООО ЧОП «Радон» внимательно исследует все технологии, существующие в близкой тематике в России и за рубежом, отбирает полезные и перспективные для клиентов элементы.
2.2.4 Анализ конкурентного облика организации
Для оценки конкурентного облика организации также как и в предыдущем пункте заполнить таблицу в виде ответов на вопросы, но при этом учитывая состояние основных конкурентов данной компании. (Возможно оформление данного пункта в виде трех таблиц). После заполнения необходимо по каждому пункту привести пояснение и состояние конкурентного окружения организации.
Таблица 2.2.5 - Анализ конкурентного облика организации.
|
Наименование рассматриваемого аспекта |
Ответы на вопросы |
|||
|
ЧОП «Радон» |
ЧОП «Гарант» |
ЧОП «Альфа-Б» |
||
|
Ширина товарной серии |
Предоставляет услуги в сфере охраны: офисов и бизнес центров, банков и финансовых учреждений, жилого сектора, юридических и физических лиц, медицинские учреждения, автостоянок, развлекательных комплексов, охрана складов. |
Личная охрана, детективные услуги, охрана специальных объектов, защита от противоправных действий, услуги криминалиста |
Основн. элементами охраны и поддержания контрольно-пропускного режима являются след.функции: -пропуск клиентов отелей, их гостей, сотр-ков гостиницы и фирм, арендующих помещения и их гостей; контроль за вносом/выносом с объекта матер.ценностей; -контроль, визуальный осмотр и проверка документов автотранспортных средств; -при необходимости выбор.проверка одежды и личных вещей рамочным стационарным и портативным металлоискателями; -обеспечение защиты объекта от проник-ия посторонних лиц нелегальным способом; -действие в случае угроз безопасности и т.д. |
|
|
Функциональность продукта |
Клиенты Радона имеет доступ к значительно большому объему информации, причем по отдельным разделам это превосходство достигает от 1,2 до 2 раз. Что касается оперативности включения новых документов федеральных органов власти, то практически все документы попадают в Радон на 1 неделю раньше. |
В Ассоциации действует единая дежурная часть, осуществляющая круглосуточный контроль несения службы на объектах охраны в режиме реального времени, в том числе с использованием новейшего охранно-тревожного и пожарного оборудования по каналам радио и GSM-связи, а также с использованием видеозаписи и видеонаблюдения. |
Сотрудники охраны обучены выявлению лиц, подозрительных на совершение теракта, а также обучены методике ведения непрерывного мониторинга обстановки внутри объекта и на прилегающей территории с помощью технических средств. |
|
|
Обслуживание |
Радон выбрал стратегию и тактику своего развития, обеспечивающую |
|||
|
Продолжения Таблицы 2.2.5 |
||||
|
лидирующее развитие услуг и направленную от реальных потребностей клиентов к перспективным. |
||||
|
Наличие |
Возможность оптовой покупки; Насколько быстро продукт может быть получен |
|||
|
Имидж и репутация |
Название бренда; Репутация высшего качества обслуживания. |
|||
|
Цена |
В охранном предприятии идет почасовая оплата труда, постоянным клиентам предлагаются скидки, цена зависит и от того какой объект или какое лицо охраняет, так же играет очень важную роль то имеет ли охранник оружие при охране объекта или нет. |