Дипломная работа: Взаимодействие со стейкхолдерами в механизме управления устойчивым развитием

· стабильному экономическому росту;

· безопасности и развитию всех сотрудников Компании;

· защите окружающей среды и снижению негативного воздействия на неё;

· поддержанию активного диалога со различными заинтересованными группами стейкхолдеров;

· развитию регионов, где осуществляется её деятельность.

Проанализировав деятельность Компании, можно заключить, что она находится на высоком уровне в плане устойчивого развития, однако, существует поле для дальнейших совершенствований.

Из интервью с участниками рассмотренных проектов, анкетирования и годовых отчётов Компании следует вывод, что на уровне Компании проводится анализ и планирование взаимодействие со стейкхолдерами, а на уровне проектов этого нет. При этом одним из участников команды проекты было отмечено, что Компания стремится внедрять лучшие практики в механизмы взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Таким образом, несмотря на активную работу по устойчивому развитию в области взаимодействия со стейкхолдерами, требуются определённые коррективы, и необходимо внедрение в Компанию системы взаимодействия со стейкхолдерами проектов. Модель управления заинтересованными сторонами проекта, разработанная автором данной работы, представлена в следующей главе.

Глава 3. Разработка рекомендаций для компании “Башнефть”

3.1 Разработка модели эффективного взаимодействия со стейкхолдерами проектов компании“Башнефть”

Рис.7 Модель взаимодействия со стейкхолдерами проектов

Компания осуществляет сложные проекты в соответствии со стандартом PMI, однако, такой области управления проектами, как взаимодействие со стейкхолерами, Компания не уделяет должного внимания. На основе процесса взаимодействия со стейкхолдерами, представленного в PMBOK и описанных в данной работе моделей различных учёных, была разработана оптимальная для Компании модель управления стейкхолдерами проектов. В ней учтены все необходимые этапы для осуществления успешного взаимодействия с заинтересованными группами лиц. Модель достаточно проста для понимания и применения на практике, даже для тех лиц, кто не сталкивался со стандартами в области управления проектами. При этом было принято во внимание, что Башнефть - это крупная компания, и для реализации её сложных экологически проектов характерны многочисленные формальные процедуры, обязательные для проведения. Модель, представленная автором, была упрощена, но может быть более детализирована при необходимости. Руководствуясь данной моделью, менеджер проекта сможет упорядочить процесс взаимодействия со стейкхолдерами, разработать чёткий порядок действий в работе с ними и снизить вероятность возникновения проблемных ситуаций с ними.

1. Согласно модели, на первом этапе составляется список заинтересованных сторон проекта. Этот этап проводится в целях удобства команды проекта для дальнейшей работы с выделенными стейкхолдерами.

2. На втором этапе выявляются интересы стейкхолдеров и затем заносятся в таблицу, то есть фиксируются во вспомогательном документе проекта. Данный шаг необходим для формирования чёткого понимания, какие результаты ожидают заинтересованные стороны, кто может оказать положительное или негативное влияние на проект, с какими стейкхолдерами необходимо работать в первую очередь. Определить интересы можно несколькими способами: провести опрос, организовать открытые слушания, личные встречи, провести мозговой штурм, применить экспертную оценку.

3. На третьем этапе осуществляется управление стейкхолдерами, предполагающее применение для различных групп стейкхолдеров соответствующие механизмы взаимодействия. Проектная команда должна заранее установить и прописать в документах проекта, как часто она будет осуществлять коммуникацию с различными стейкхолдерами проекта, кто будет ответственным лицом за коммуникацию с каждым стейкхолдером, каковы ожидаемые результаты от взаимодействия с ними. В рекомендациях для Компании, представленных далее, определены эти механизмы взаимодействия. Одновременно с управлением стейкхолдерами должен осуществляться их контроль, состоящий из двух направлений. Во-первых, после проведения мероприятий по вовлечению стейкхолдеров в проект, а также различных форм взаимодействия с ними, должны быть определены и зафиксированы достигнутые результаты. Для этого может быть использован шаблон, в котором указан тип мероприятия и его цели, время и место проведения, состав участников и их интересы, предполагаемые и фактические результаты, комментарии. Оценка успешности проведённых мероприятий может осуществляться экспертами, присутствующими на мероприятии или участниками проектной команды. В случае неудовлетворительных показателей, могут быть внесены изменения в базовый план управления стейкхолдерами и предприняты меры по организации более эффективного взаимодействия. Во-вторых, результаты работы отдельных групп стейкхолдеров проекта также должны быть документированы. В случаях возникновения конфликтных ситуаций данные документы можно представить для защиты своей позиции.

4. На пятом этапе проводится документация извлечённых уроков, то есть описывается процесс реализации проекта, указываются возникшие проблемы во взаимодействии со стейкхолдерами и приводятся рекомендации возможных мер, направленных на их предотвращение, или уже осуществлённые в данном проекте действия.

3.2 Разработка рекомендаций по улучшению механизмов взаимодействия со стейкхолдерами проектов в компании Башнефть

В качестве одной из проблем, поставленной в начале работы, была названа следующая: как учесть ожидания и интересы всех стейкхолдеров проекта, преодолеть конфликт интересов. После оценки деятельности участников выбранных для анализа проектов Компании Башнефть, в области взаимодействия со стейкхолдерами, был сделан вывод о том, что такая проблема действительно существует и достаточно актуальна. Изучив зарубежные исследования по теме управления стейкхолдерами и практику взаимодействия со стейкхолдерами проектов в компании Башнефть, были разработаны рекомендации по совершенствованию механизмов взаимодействия со стейкхолдерами проектов. Таким образом, приведённый ниже список рекомендаций для Компании нацелен на решение поставленной проблемы.

1. На начальном этапе проекта следует составить список всех стейкхолдеров проекта и определить их значимость, влияние на проект.

2. Обязанности, требования и интересы каждой группы стейкхолдеры должны быть взаимно обговорены и затем зафиксированы в письменной форме, чтобы можно было воспользоваться данными документами в случае возникновения конфликта с этими стейкхолдерами. Для этого с каждой группой стейкхолдеров необходимо провести диалог, учитывая при этом, какой инструмент взаимодействия будет наиболее оптимальным. Например, для местных сообществ и СМИ - публичные слушания, для акционеров - личный звонок по телефону, для подрядчика возможен вариант личной встречи. Таким образом, в Компании необходимо ввести формальную процедуру составления документа, где будут прописываться наименование стейкхолдера, его интересы, обязанности, способы информирования, ожидаемые результаты взаимодействия.

3. Для того чтобы удовлетворить ожидание наиболее важных стейкхолдеров, следует заранее определить подходящий для каждой группы стейкхолдеров способ коммуникации и механизмы взаимодействия в зависимости от уровня их вовлечённости в проект. Ниже представлен вариант автора дипломной работы для экологических проектов Компании.

Табл. 10 Инструменты взаимодействия со стейкхолдерами экологических проектов

4. На протяжении всего проекта необходимо осуществлять регулярный контроль зафиксированных предполагаемых результатов и поставленных задач во взаимодействии со стейкхолдерами.

5. После проведения публичных слушаний или общественных заседаний следует осуществлять оценку проведённого мероприятия. Это может быть опрос участников, анкетирование или короткое интервью с целью выявления степени удовлетворенности их интересов. В дополнение необходимо ввести процедуру заполнения представителем Компании оценочного листа, где будут отмечаться предполагаемые и фактические результаты слушаний.

Также была выдвинута гипотеза о наличии в Компании проблемы низкой эффективности взаимодействия со стейкхолдерами проекта, вследствие чего имеют место срыв сроков выполнения проекта, превышение бюджета.

Как было выяснено, Компания следует законодательным требованиям при реализации проектов, поэтому ответственность за результаты неудовлетворительного качества работы несут сами стейкхолдеры. Решением этой проблемы может стать повышение уровня вовлечённости стейкхолдеров, объяснение их выгод от своевременного выполнения работ проекта с выполнением бюджета, организация более активных коммуникаций с ними, повышение частоты взаимодействия и информирования, а также следование предложенной модели управления стейкхолдерами при реализации аналогичных экологических проектов, позволяющей предотвратить перечисленные выше негативные последствия. В связи с тем, что модель достаточно универсальна, её также возможно применить и к социальным проектам Компании, направленных на устойчивое развитие.

Управление стейкхолдерами - это важная самостоятельная область знаний управления проектами, заслуживающая не меньшего внимания, чем остальные области знаний. Тем не менее, результаты анкетирования и интервью свидетельствуют о низкой осведомлённости и заинтересованности сотрудников «Башнефти» о механизмах и инструментах взаимодействия со стейкхолдеами проектов, недостаточном понимании, что представляет собой структурированное управление заинтересованными сторонами и для чего это нужно. Данная проблема имеет решение. Одним из путей повышения уровня зрелости управления стейкхолдерами проектов в Компании может стать проведение среди проектных сотрудников курса ознакомительного обучения с наиболее приближенными к реальности имеющимися методологическими руководствами к управлению стейкхолдерами с последующим применением полученных знаний на практике. Первоначально это могут быть небольшие проекты, на которых сотрудники будут впервые применять процессы управления проектами со всеми соответствующими инструментами планирования, анализа, управления и контроля стейкхолдеров, а затем на крупномасштабных, что позволит отработать слабые места в управлении стейкхолдерами без значительных финансовых потерь. После теоретических курсов стоит провести оценку проектных сотрудников, насколько хорошо они усвоили полученный материал и готовы применять его в реальных проектах. Мотивирующим факторов к принятию новой системы управления стейкхолдерами должна стать система вознаграждения: размер заработной платы, бонусная часть которой зависит от того, обладает сотрудник или нет компетенциями для управления стейкхолдерами согласно адаптированной в Компании модели.Такое инвестирование в сотрудников позволит повысить квалификацию сотрудников в области управления со стейкхолдерами проектов.

В целях закрепления и успешной адаптации в Компании приведённых рекомендаций стоит также предложить создание на внутреннем информационном портале раздела, посвящённого системе управления проектами «Башнефти», в частности управления стейкхолдерами проектов, где помимо теоретических знаний, также можно будет размещать мнения о влиянии новой системы управления стейкхолдерами на результаты проекта и описание своего опыта применения модели управления стейкхолдерами, а также создание Внутреннего руководства управления проектами в Компании, где будет продублирована эта информация. Содействие практикам передачи знаний и эффективные коммуникации между сотрудниками, выражаемые через публикации устоявшихся практик управления стейкхолдерами и обмен навыками, станет важным шагом к повышению зрелости проектного управления в Компании. Доступность данного материала позволит новым сотрудникам изучить и быстро приспособиться к существующим в Компании подходам к управлению проектами, включая области взаимодействия со стейкхолдерами, и избежать потери времени на выяснение данных аспектов.

Заключение

Таким образом, в данной работе было исследовано, как осуществляется работа со стейкхолдерами экологических проектов компании «Башнефть», какое место данный аспект занимает в концепции устойчивого развития Компании и были идентифицированы проблемы в области взаимодействия с заинтересованными сторонами. Для этого автор работы решил обозначенные ранее задачи, что помогло ему достичь поставленной цели: разработать рекомендаций и модель взаимодействия со стейкхолдерами проектов для Компании.

По итогам проведённого интервью с участниками нескольких экологических проектов и анкетирования был сделан вывод об отсутствии систематизированного подхода к управлению стейкхолдерами проектов в Компании и необходимости его развития. Многие инструменты и механизмы взаимодействия со стейкхолдерами, а также процессы управления заинтересованными сторонами, представленные в научных статьях не применяются Компанией на практике. Разработанные международными организациями руководства к управлению проектами, и в частности стейкхолдерами, применяются только в крупномасштабных проектах. Тем не менее, сотрудники Компании предоставили сведения о существующем подходе к управлению проектами, о том, как и на основе чего осуществляется взаимодействие со стейкхолдерами как проектов, так и Компании в целом. Важной информацией, полученной в результате интервью, стало то, что сотрудники Компании, принимающие участие в экологических проектах, руководствуются законодательными требованиями и формализованными порядками Компании, касающимися взаимодействия со стейкхолдерами, при этом каких-либо добровольных действий со своей стороны по вовлечению ключевых стейкхолдеров в проект они не принимают. Изучив литературу по рассматриваемой теме, а также проанализировав подход к управлению стейкхолдерами на примере двух разномасштабных экологических проектов Компании, автор дипломной работы разработал рекомендации по улучшению существующей практики управления стейкхолдерами экологических проектов Компании и предложил эффективную модель, позволяющую систематизировать и формализовать данный процесс.