Дипломная работа: Взаимодействие со стейкхолдерами в механизме управления устойчивым развитием

- Назовите ключевых, на Ваш взгляд, заинтересованных сторон данного проекта. Как вы их определили?

Каждый проект направлен на удовлетворение требований какой-либо группы стейкхолдеров. То есть Компания реализует не только те проекты, которые она считает принесут ей высокую прибыль, а ещё и те, которые она вынуждена выполнить, чтобы успешно расти и удовлетворять требования наиболее влиятельных стейкхолдеров. В связи с этим в каждом проекте можно выделить одного или два ключевых стейкхолдера. В данном проекте в качестве ключевых заинтересованных сторон выступили правительство республики и местные жители. Раз вы задали такой вопрос, расскажу Вам про то, как было подписано это Соглашение. Жители Уфы начали писать жалобы в местные органы власти по поводу плохого качества воздуха, вызванного, по их мнению, выбросами с уфимского нефтеперерабатывающего завода Башнефти. Мы были уверены, что наш завод не мог вызвать загрязнение воздуха такой степени, поэтому провели исследование. Выяснилось, что маленькие частные предприятия, расположенные в одной промышленной зоне с нашим заводом, жгут резину в ходе своей деятельности и не соблюдают установленных законодательством требований по уровню допустимых выбросов вредных веществ. Однако уфимцы настаивали на своём и требовали применения каких-либо жестких мер по отношению к нашему заводу. Несмотря на наши доводы и результаты анализов, правительство республики настояло на заключении Соглашения, чтобы, как мы предполагаем, успокоить местное население. Вот так и было подписано данное соглашение, а не потому что Компания такая благородная и готова с удовольствием вкладывать деньги на различные проекты, которые не принесут ей экономической прибыли.

-Очень интересно. Если взять этот конкретный проект, то можете рассказать, как проходило управление заинтересованными сторонами? Какие инструменты взаимодействия и коммуникации с ними использовались? Поддерживали ли Вы с ними обратную связь? Кто был ответственным за коммуникацию, и в чем заключалась его обязанность?

Управление заинтересованными сторонами как таковое не выделяется в нашей системе управления проектами. Да, проектная команда придерживается стандарта PMI в крупных проектах, составляются устав проекта, схема коммуникаций со стейкхолдерами, прописываются зоны ответственности и другие элементы, требуемые стандартом. То есть можно увидеть управление стейкхолдерами в различных процессах, но как такового отдельного аспекта управления стейкхолдерами мы не выделяли.

Кстати, мы проводили общественные слушания с местным населением, с одной из ключевых групп стейкхолдеров. Согласно законодательству, это обязательная процедура, необходимая для реализации крупномасштабных технически сложных экологических проектов. Составляется список участников слушаний, проводится сверка с составом присутствующих. Кроме этого, нам было важно узнать мнение местных жителей по некоторым аспектам данного проекта. Стоит отметить, что участники слушаний проявили высокую активность, задавали вопросы, высказывали своё мнение, что позволило нам внести коррективы в план реализации проекта и учесть их интересы. Обратная связь как раз заключалась в возможности задавать вопросы представителям Компании и получать на них ответы. К тому же, было организовано не одно заседание слушаний, а несколько, на которых обсуждаются новые вопросы и раскрывается информация о проекте, что свидетельствует об ответственном подходе Компании к удовлетворению интересов местного населения. Кроме этого, у нас в Компании существует такая опция, как «горячая линия», куда любой желающий может позвонить и рассказать, с чем он не согласен в отношении деятельности Компании, проинформировать нас о проблеме, имеющей отношение к Компании. По отношению к данному проекту, таких звонков не поступало.

Вообще мы осуществляем проекты строго в соответствии с регламентами и законодательством. Существует такой документ, как градостроительный кодекс, где прописано, какие проекты какие процедуры должны пройти прежде чем начать их реализацию. Также мы руководствуемся Гарантом, в котором можно найти все статьи, определяющие условия реализации крупномасштабных экологических проектов.

- Компания KML International была выбрана в качестве поставщика оборудования. Были ли документированы интересы и ожидания компании-поставщика для последующего контроля?

Были документированы права и обязанности обеих сторон, работы, которые каждой из них должны быть выполнены. Что касается интересов или ожиданий, то такой практики у нас не существует.

- Использовалась ли определенная модель или структура управления стейкхолдерами при осуществлении данного проекта или это какая-то устоявшаяся неформальная практика, которая пришла с опытом и не требует формализации?

Наверное при реализации небольших проектов мы вс-таки придерживаемся неформальной практики. Я уже сказал ранее, что такой аспект, как управление стейкхолдерами, в данном проекте не выделялся, то есть мы придерживаемся устоявшейся практики работы со стейкхолдерами. Это как раз и выражается в том, что проекты осуществляются под руководством профессиональных специалистов, кто знает весь порядок проведения разрешительной документации, государственной или экологической экспертизы, общественных слушаний.

- Наверняка возникали трудности во взаимодействии со стейкхолдерами. Например, какие-либо технические проблемы с коммуникацией. Расскажите, пожалуйста, об этом подробней. Как эти проблемы сказываются на проекте и на компании в целом? Как решались эти проблемы?

Если говорить о проблемах, то стоит выделить конфликт интересов местных жителей и Компанией, что собственно и повлекло необходимость подписать Соглашение и осуществить сопутствующие проекты. Все недовольства и требования, которые возникали у местного населения перед началом проекта, оговаривались и успешно разрешались в ходе общественных слушаний.

Вообще среди экологов, которые знают все тонкости проведения крупных проектов, существует мнение, что устойчивое развитие компании, выражающееся путём осуществления экологических проектов, благодаря которым Компания может привести в соответствии с нормами свои показатели, это инструмент влияния властей на Компанию, механизм принуждения к тем или иным действиям или манипулирования ею. Так, например, к одной Компании у властей могут возникнуть претензии по несоответствию установленным экологическим нормам, а к другим нет, хотя эти нормы в незначительной мере нарушают все компании из-за физтческрй невозможности добиться удовлетворяющего их уровня производства.

- А используются ли на практике такие инструменты управления стейкхолдерами, как матрица Менделоу, SWOT-анализ, матрица ответственности и др. при реализации проектов? Часто ли они применяются?

О других говорить не могу, но мне не приходилось использовать озвученные вами инструменты, кроме матрицы ответственности. Возможно, это в нашей Компании не принято их использовать, не внедрена какая-то формализованная система управления стейкхолдерами, а в других это есть.

- Огромное спасибо за помощь в исследовании! До свидания.

Приложение 4 Интервью 3

- Здравствуйте. Мы сегодня будем говорить о взаимодействии со стейкхолдерами проектов в механизме устойчивого управления компании. Во многих крупных организациях есть некоторые устоявшиеся практики взаимодействия со стейкхолдерами проектов, систематизированные модели управления ими, которые способствуют успешному осуществлению проектов и стали неотъемлемой частью процесса управления стейкхолдерами. Скажите, пожалуйста, как к Вам можно обращаться?

Анна

- Сколько времени Вы работаете в ней? И на какой должности?

В этой компании я работаю 8 лет. Сейчас занимаю позицию начальника экологических проектов.

- Давайте поговорим о проекте "Родники Башкирии". Могли бы Вы рассказать о нём подробней? Каковы были цели его реализации?

В 2015 г. «Башнефть» продолжила реализацию программы, направленной на обеспечение районов Республики Башкортостан качественной питьевой водой. В соответствии с программой в 2011-2015 гг. при финансовом участии ПАО АНК «Башнефть» в районах Башкортостана, столкнувшихся с проблемой водоснабжения, были восстановлены десятки родников, построены многие километры водоводов, выполнен ремонт водопроводных сетей, проведены прочие работы. Финансирование водной программы за эти годы составило более 700 млн руб.