Дипломная работа: Взаимодействие со стейкхолдерами в механизме управления устойчивым развитием

В связи с тем, что управление стейкхолдерами проекта рассматривается в контексте устойчивого развития компании, то необходимо отметить значимую роль данной области в будущем устойчивого развития организации. Далее перечисляются те принципы, которые лежат в основе устойчивого развития и должны быть приняты во внимание:

· придерживаться основополагающих ценностей при принятии решений (например: прозрачность, честность)

· учитывать и находить баланс между социальными, экологическими и экономическими интересами стейкхолдеров проекта

· рассчитывать не только на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но и на долгосрочную, в том числе возможность появления новых стейкхолдеров в будущем, то есть расширение временной шкалы

· уделять равное внимание стейкхолдерам как локального и регионального уровня, так и стейкхолдерам глобального уровня, физически находящимся на далёком расстоянии, то есть расширение пространственной шкалы Gareis, R., Huemann, M., Martinuzzi, R.A., Weninger, C. and Sedlacko, M. (2013) Project Management & Sustainable Development Principles. Project Management Institute, Newton Square. .

1.3 Процессы управления стейкхолдерами проектов

С практической точки зрения, управление стейкхолдерами позволяет менеджерам проекта создать такие факторы, которые повысят эффективность участия стейкхолдеров в проекте. Активное вовлечение важных стейкхолдеров проекта, в свою очередь, приносит определенные выгоды менеджерам проекта: получение необходимых материальных ресурсов и использование влияния тех лиц или организаций, которые принимают участие в проекте (Parvis, 2014).

Управление стейкхолдерами также включает в себя понимание ожиданий и намерений стейкхолдеров на протяжении всего жизненного цикла проекта с целью осуществления таких действий, которые оправдают эти ожидания. (Beringer, 2013)

Некорректное или несоответствующее управление стейкхолдерами может привести к недопониманию и конфликтам среди заинтересованных сторон, что негативно отразится на результатах проекта. Учитывая эти аспекты, необходимо структурировать данный процесс. Его можно представить в виде следующих этапов:

1. Определение заинтересованных сторон

2. Планирование управления заинтересованными сторонами

3. Управление вовлечением заинтересованных сторон

4. Контроль вовлечения заинтересованных сторон

Первый этап предполагает определение всех лиц, групп или организаций, которые могут влиять или на которых оказывают влияние решения или результаты проекта, а также анализ и документирование всей информации, касающейся интересов, уровня вовлеченности, взаимозависимости, власти и потенциального влияния заинтересованных сторон на успех проекта. Затем проводится классификация и анализ выявленных заинтересованных сторон с помощью различных моделей.

Второй этап включает в себя разработку подходящих стратегий управления стейкхолдерами, с помощью которых можно добиться эффективного взаимодействия со стейкхолдерами на протяжении всего жизненного цикла проекта. Тех стейкхолдеров, взаимодействуя с которыми можно получить наибольшую выгоду, необходимо привлечь к активному участию в проекте.

Третий этап, управление вовлечением заинтересованных сторон, относится к коммуникациям в проекте. На этой стадии выполняются действия для удовлетворения ожиданий и потребностей стейкхолдеров, разрешаются возникающие в ходе проекта проблемы, проводятся мероприятия для повышения участия в проекте стейкхолдеров.

Задачей последнего этапа является мониторинг взаимоотношений с и между стейкхолдерами внутри проекта, пересмотр и изменение стратегий и планов для сохранения высокого уровня вовлеченности ключевых стейкхолдеров.

Данный комплекс четырёх последовательных процессов, составляющий управление стейкхолдерами, был представлен PMI и подробно расписан в Руководстве PMBOK (Своде знаний по управлению проектами). В Руководстве выделены разделы, посвященные основным областям знаний в управлении проектами, среди которых управление заинтересованными сторонами проекта.

Далее вышеперечисленные процессы управления стейкхолдерами будут рассмотрены более подробно.

Определение стейкхолдеров

Заинтересованные стороны играют решающее значение в успехе проекта. Игнорирование стейкхолдеров может привести к тому, что они будут работать не в интересах проекта. И наоборот, управление стейкхолдерами способствует их активному содействию проекту.

Далее рассмотрим, какие инструменты и техники применяются для определения стейкхолдеров. Как правило, для работы над этим процессом собирается проектная команда и составляет список всех потенциальных заинтересованных сторон.

Мозговой штурм

Наиболее эффективным способом составления максимально полного списка стейкхолдеров считается мозговой штурм, когда члены проектной команды генерируют идеи, предлагая названия организаций или типы стейкхолдеров в качестве стейкхолдеров.

Карта стейкхолдеров (майнд-мэппинг)

Данная техника также считается одним из распространенных способов раскрытия креативности команды и создания творческих идей. Основная цель этой техники - выделить группы стейкхолдеров проекта и затем конкретизировать их.

Списки стейкхолдеров

Общие списки стейкхолдеров способствуют выявлению потенциальных заинтересованных сторон проекта. Такой список включает в себя около 150 различных стейкхолдеров, из которых отбираются те, которые соответствуют проекту. Однако, поскольку этот список общий, то в нём отсутствуют многие специфичные должности и профессии узких сфер бизнеса. Используя общий список стейкхолдеров можно начать майн-мэппинг.

Предыдущие проекты

В определенных типах проектов или при работе с определенным клиентом часто изучается документации реализованных ранее проектов и проводятся обсуждения с членами команды, уже имеющей опыт реализации схожих проектов или опыт работы с этим клиентом, по вопросу, кто являются возможными стейкхолдерами. В данном случае можно использовать карту стейкхолдеров, обращаться к планам проекта, журналу рисков и др. Stakeholder Analysis, Project Management, templates and advice [Электронный ресурс] URL: http://stakeholdermap.com/stakeholder-definition.html (дата обращения 23.01.16)

Анализ стейкхолдеров

Такой шаг, как анализ стейкхолдеров, важен для успешного осуществления проекта. Существует несколько различных вариантов проведения данного анализа. Далее рассмотрим некоторые из них.

Результатом процесса идентификации заинтересованных сторон, как правило, становится длинный список лиц и организаций. Стейкхолдеров со схожими интересами можно объединить в группы для упрощения анализа. В табл.1 представлена часть матрицы интересов стейкхолдеров.

Табл.1 Матрица интересов стейкхолдеров Крик Т., Форстейтер М., Монаган Ф. От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Выпуск 2: Практическое руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами/Пер. с англ //М.: Международное проектное бюро «Деловая культура. - 2005.

Матрица интересов необходима для дальнейшей разработки плана коммуникаций, соответствующий каждой группе стейкхолдеров.

После того, как будет составлена матрица стейкхолдеров, необходимо расставить стейкхолдеров в порядке их важности и выделить наиболее приоритетных.

Различные методики предлагают различные способы анализа стейкхолдеров, некоторые из них простые, а некоторые отличаются сложностью исполнения. Наиболее распространена матрица Менделлоу.

Рис. 2. Матрица Менделлоу

Данный подход заключается в том, что стейкхолдеров разбивают на 4 группы в зависимости от степени их интереса в результатах проекта и уровня влияния. То есть по осям в данном случае оцениваются такие параметры, как Власть и Интерес. Некоторые эксперты предлагают использовать шкалы не с двумерным делением уровня интереса и власти (низкий/высокий), а с тремя позициями (низкий/средний/высокий). Также широко используются и другие вариации данной матрицы, например, такие, где по осям лежат факторы Влияние, Отношение или Поддержка.

После того, как стейкхолдеры будут распределены по матрице, необходимо сконцентрировать внимание на ключевых стейкхолдерах, и в то же время обесепечивать необходимой информацией ту группу, стейкхолдеров, которая обладает высоким интересом к результатам проекта, но низким уровнем власти, чтобы удовлетворить их интересы. Следующая матрица иллюстрирует примеры стратегий вовлечения различных групп стейкхолдеров в зависимости от их положения в матрице:

Рис.3. Стратегии матрицы Менделлоу

Таким образом, можно выделить четыре группы стейкхолдеров, для каждой из которых необходимо применять соответствующую стратегию:

1. Группа стейкхолдеров, обладающая высоким интересом и высоким уровнем власти. Этих стейкхолдеров необходимо полностью вовлечь в работу проекта, обеспечить им все необходимые условия.

2. Группа стейкхолдеров, обладающая высоким интересом и низким уровнем власти. Членов данной группы необходимо постоянно информировать, а также стараться привлечь в процесс принятия решений, не носящих характера чрезвычайной важности.

3. Группа стейкхолдеров, обладающая низким интересом и высоким уровнем власти. Наилучшим решением для работы с данной группой является сотрудничество. Также необходимо следить за тем, чтобы результаты проекта были приемлемыми для стейкхолдеров.

4. Группа стейкхолдеров, обладающая низким интересом и низким уровнем власти. Основной стратегией в данном случае является постоянная информированность заинтересованных сторон, при этом важно отслеживать их мнения, так как они способствуют формированию общественного мнения. Требуется только самый необходимый уровень взаимодействия Stakeholder Analysis, Project Management, templates and advice [Электронный ресурс]

URL:http://stakeholdermap.com/stakeholder-analysis.html#at_pco=smlre-1.0&at_si=56783284c0fd13ca&at_ab=per-2&at_pos=2&at_tot=4 (дата обращения 23.01.16).

Для того, чтобы проект осуществился успешно, важно правильно определить основные заинтересованные стороны. Они обладают большим объёмом власти, поэтому в большей степени от них зависит, будут ли работы проекта приостановлены или же создадутся дополнительные условия, благоприятствующие его реализации.

Для более глубокого анализа стейкхолдеров можно определить направления влияний между стейкхолдерами в матрице Власть/Интерес и важность каждого из них. Данная техника принадлежит Eden and Ackermann (1998: 349-50) Eden C., Ackerman F. Making Strategy, the Journey of Strategy Making. - 1998.. Для этого от каждого из стейкхолдеров проводится стрелка к другому стейкхолдеру, показывающая на кого он оказывает влияние. По направлениям коммуникаций также можно проследить, через каких стейкхолдеров потенциальные проблемы (вопросы) проекта дойдут до ключевых заинтересованных сторон. Таким образом, используя графический метод, можно точно определить, кто являются наиболее влиятельным или центральным стейкхолдерами. На рисунке 4 показан пример данной техники:

Рис.4. Направления влияний в матрице Власть/Интерес

Использование SWOT-анализа как инструмент анализа стейкхолдеров

SWOT-анализ отображает такие элементы, как Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы компании. Это инструмент, который наиболее часто используется для стратегического планирования и оценки рисков, но он также применим и для анализа стейкхолдеров. В последнем случае стейкхолдеры оцениваются следующим образом:

Табл.2 SWOT-анализ

Этот метод можно охарактеризовать быстротой и легкостью в использовании. Как правило, наибольшая эффективность от использования SWOT-анализа достигается при условии, что он проводится несколькими основными членами команды проекта. Результаты данного анализа, а также дальнейшие действия, спланированные в соответствии с данным анализом и рассматриваемые как часть процесса вовлечения стейкхолдеров во взаимодействие, должны быть задокументированы.