Дипломная работа: Взаимодействие со стейкхолдерами в механизме управления устойчивым развитием

Приложение 2 Интервью 1

- Здравствуйте. Мы сегодня будем говорить о взаимодействии со стейкхолдерами проектов в механизме устойчивого управления компании. Во многих крупных организациях есть некоторые устоявшиеся практики взаимодействия со стейкхолдерами проектов, систематизированные модели управления ими, которые способствуют успешному осуществлению проектов и стали неотъемлемой частью процесса управления стейкхолдерами. Скажите, пожалуйста, как к Вам можно обращаться?

Елена Анатольевна

Сколько времени Вы работаете в ней?

Здравствуйте. Я работаю главным экологом, начальником отдела. В этой компании я работаю уже 6 лет.

- Давайте поговорим о проекте. Могли бы Вы рассказать о нём подробней? Каковы были цели его реализации?

Мы подписали в 2013 году с Правительством Республики Башкортостан Соглашение в области охраны атмосферного воздуха в городе Уфа. Со стороны Компании данное соглашение было нацелено на уменьшение вреда, оказываемого на воздух, в процессе производственной деятельности, и удовлетворение требований законодательства республики. Так, в Компании было принято решение об осуществлении проекта, направленного на модернизацию оборудования и объектов производства Компании и организации мероприятий по контролю выбросов предприятия в окружающую среду. Суть первого проекта состоит в том, чтобы осуществить переход на более качественное и экологичное топливо стандарта Евро-5 с помощью внедрения новейших технологических установок и добиться увеличения глубины переработки нефти с последующим ростом выпуска светлых нефтепродуктов. В рамках второго направления Соглашения между Компанией и правительством, мониторинга и контроля выбросов «Башнефти» в атмосферный воздух, были установлены две станции, осуществляющие с помощью специальных датчиков автоматический контроль ухудшения экологического состояния воздуха в жилой зоне городе Уфа. В дополнение был создан передвижной экологический пост.

- Назовите ключевых, на Ваш взгляд, заинтересованных сторон данного проекта. Как вы их определили?

Компания реализует те проекты, которые направлены на удовлетворение определенных групп стейкхолдеров, соответственно для каждого проекта, в зависимости от цели проекта, выделяется соответствующая ключевая группа стейкхолдеров.

В данном проекте основными стейкхолдерами были органы власти города Уфа и, наверное, жители города, так как проект был реализован в рамках Соглашения с Правительством. Как определила? В данном проекте они очевидны.

- Если взять этот конкретный проект, то как проходило управление заинтересованными сторонами? Какие инструменты взаимодействия и коммуникации с ними использовались? Поддерживали ли Вы с ними обратную связь? Кто был ответственным за коммуникацию, и в чем заключалась его обязанность?

В рамках проекта мы несколько раз проводили общественные слушания с местным населением, с одной из ключевых групп стейкхолдеров. Согласно законодательству, это обязательная процедура, необходимая для реализации крупномасштабных технически сложных экологических проектов. Составляется список участников слушаний, проводится сверка с составом присутствующих. Кроме этого, нам было важно узнать мнение местных жителей по некоторым аспектам данного проекта. Стоит отметить, что участники слушаний проявили высокую активность, задавали вопросы, высказывали своё мнение, что позволило нам внести коррективы в план реализации проекта и учесть их интересы. Обратная связь как раз заключалась в возможности задавать вопросы представителям Компании и получать на них ответы. К тому же, было организовано не одно заседание слушаний, а несколько, на которых обсуждаются новые вопросы и раскрывается информация о проекте, что свидетельствует об ответственном подходе Компании к удовлетворению интересов местного населения,. Кроме этого, у нас в Компании существует такая опция, как «горячая линия», куда любой желающий может позвонить и рассказать, с чем он не согласен в отношении деятельности Компании, проинформировать нас о проблеме, имеющей отношение к Компании. По отношению к данному проекту, таких звонков не поступало.

- Компания KML International была выбрана в качестве поставщика оборудования. Были ли документированы интересы и ожидания компании-поставщика для последующего контроля?

Не могу ответить на ваш вопрос. Интересы, скорее всего, не прописывались, но обязанности и права обоих сторон были задокументированы.

- Использовалась ли определенная модель или структура управления стейкхолдерами при осуществлении данного проекта или это какая-то устоявшаяся неформальная практика, которая пришла с опытом и не требует формализации?

Как правило, мы не используем какую-то формализованную структуру управления стейкхолдерами, у нас её не существует. Но как вы правильно заметили, мы действительно придерживаемся устоявшейся практики работы со стейкхолдерами. То есть мы знаем, что, например, с поставщиками проекта нам необходимо сыграть тендер, соответственно, формируется документ о необходимости закупки, который направляется последовательно в различные департаменты Компании. Каждый департамент должен подтвердить данный документ или дать комментарий о необходимости корректировки содержания. После последующей проверки департаменты на портале государственных услуг выставляется заявка. Предполагается, что закупка осуществляется в конкурентных условиях и каждый поставщик имеет право заключить с нами договор. Далее департаменты снова рассматривают отправленный руководителем проекта документ и дают согласие на заключение договора с выбранным поставщиком. После этого руководитель проекта работает с подрядчиком, используя уже устоявшиеся способы коммуникации. Мы проводим личные встречи для обсуждения условий договора, периодического контроля деятельности подрядчика по проекту и сдачи его работ. Нет, формы взаимодействия нигде не прописываются.

- Наверняка возникали трудности во взаимодействии со стейкхолдерами. Например, какие-либо технические проблемы с коммуникацией. Расскажите, пожалуйста, об этом подробней. Как эти проблемы сказываются на проекте и на компании в целом? Как решались эти проблемы?

Да, проблемы возникали. Подрядная организация, в обязанность которой входила работа по переоснащению оборудования для выпуска топлива нового стандарта, нарушила сроки выполнения в связи с необходимостью осуществления дополнительных работ. Это было вызвано некачественной работой, которую пришлось переделывать. Возмещать материальный ущерб подрядчик отказался. У нас не был прописан в договоре с подрядчиком данный момент, и регулировка этой ситуации происходила по договорённости менеджера проекта и подрядчика. Также среди трудностей можно назвать сложную процедуру оформления документации с другими организациями, принимавшими участие в данном проекте. Это значительно затягивало процесс, так как определённые этапы проекта не могли начаться без получения подписанных и подтверждённых официальных документов.

- А используются ли на практике такие инструменты управления стейкхолдерами, как матрица Менделоу, SWOT-анализ, матрица ответственности и др. при реализации проектов? Часто ли они применяются?

Если говорить о проекте в рамках Соглашения с Правительством Республики Башкортостан, то эти инструменты не применялись. Но в крупномасштабных проектах по строительству НПЗ, строительству нефтедобывающей установки на новоразрабатываемых месторождениях составляется матрица ответственности, указываются все ответственные за проект лица, подрядные организации и другие заинтересованные стороны.

- Огромное спасибо за помощь в исследовании! До свидания.

Приложение 3 Интервью 2

- Здравствуйте. Мы сегодня будем говорить о взаимодействии со стейкхолдерами проектов в механизме устойчивого управления компании. Во многих крупных организациях есть некоторые устоявшиеся практики взаимодействия со стейкхолдерами проектов, систематизированные модели управления ими, которые способствуют успешному осуществлению проектов и стали неотъемлемой частью процесса управления стейкхолдерами. Скажите, пожалуйста, как к Вам можно обращаться?

Игорь

Сколько времени Вы работаете в ней?

Здравствуйте. Моя должность ведущий инженер отдела экологической безопасности и лицензирования, здесь работаю 5 лет.

- Давайте поговорим об экологическом проекте, реализованном в рамках Соглашения с Правительством об охране атмосферного воздуха в 2013 году. Могли бы Вы рассказать о нём подробней? Каковы были цели его реализации?

С Правительством Башкирии было подписано Соглашение в области охраны атмосферного воздуха в городе Уфа. Как указано в годовом отчёте согласно данному соглашению Башнефть должна была выполнить проекты, которые бы способствовали уменьшению количества вредных выбросов в атмосферу. Задача мрдернизационного проекта состоит в том, чтобы осуществить переход на более качественное и экологичное топливо стандарта Евро-5 с помощью внедрения новейших технологических установок и добиться увеличения глубины переработки нефти с последующим ростом выпуска светлых нефтепродуктов. А второй проект заключается в строительстве двух станций, осуществляющих автоматический контроль ухудшения экологического состояния воздуха в жилой зоне городе Уфа. Так, проект по модернизации оборудования, который нацелен на переход Компании с топлива Евро-4 на Евро-5, и проект по созданию установок контроля состояния атмосферного воздуха были осуществлены для выполнения обязательств по заключённому соглашению. Однако, честно говоря, проект по модернизации оборудования был бы осуществлён в любом случае, даже если бы не было подписано соглашение. Компания планировала обновить производственное оборудование в связи с его устареванием, так что можно сказать.0, что этот проект и Соглашение удачно совпали по времени.