Второй критерий сегментации - признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):
1. Мини - способны оплатить лишь минимальный набор услуг и ищут, где их можно получить дешевле всего, сюда же можно отнести и просто жадных и скаредных (с любыми доходами);
2. Миди - понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь критерием цена - качество - полезность;
3. Макси - хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Ростова-на-Дону, Краснодара, Москвы. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.
Персонал предприятия способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предприятие заведомо не сможет. Поэтому основная ориентация на потребителя «Мини», как основного потребителя продукта фирмы, невозможна - просто приведет к разорению и закрытию. Также нет стабильной гарантии в притоке потребителей группы «Макси». В этой категории предприятие начинает конкурировать с мощными московскими фирмами (SV-арт, Блюзмобиль, VoxSelesta и др), имеющими значительное количество платёжеспособного потребителя данной группы. Количество таких потребителей в Ростове-на-Дону присутствует, но довольно мало. Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предприятия - это потребитель группы «Миди».
С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Сегментация рынка
|
Вид услуги |
Уровень платежеспособности |
|||
|
Мини |
Миди |
Макси |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Установка дешевых сигнализаций |
Х |
Х |
||
|
Установка противоугонных систем |
Х |
Х |
||
|
Тонирование стекол |
Х |
Х |
Х |
|
|
Установка дешевых акустических систем. |
Х |
Х |
||
|
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция |
Х |
Х |
||
|
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков |
Х |
Х |
||
|
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков |
Х |
|||
|
Антикоррозионная обработка |
Х |
Х |
||
|
Ремонтные работы |
Х |
Х |
||
|
Мойка, чистка, полировка автомобиля |
Х |
Х |
3.1.2 Профиль внешней и внутренней среды предприятия, жизненного цикла услуг
Профиль внешней среды представляет - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы, а также определить время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.
Рассмотрим косвенные факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприятию (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Профиль среды косвенного воздействия (PESTЕ-профиль)
|
PESTЕ-факторы: |
Влияние |
|
|
1 |
2 |
|
|
P- политические |
Cтабилизация политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем связей предприятия с внешней средой. Положительная сторона деятельности государства (для общества в целом) - снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубля, контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции. К сожалению, службы контроля совершенно не обращают внимания на подпольный автосервис. |
|
|
Е- экономические |
Основными факторами, которые отрицательно сказываются на производственном росте, являются: - рост цен на комплектующие и материалы. - по-прежнему высокие проценты по кредитам. - требования персонала о повышении заработной платы. - рост цен на энергоносители. Категорическая нехватка «живых денег» и инвестиций приводит к постоянным сбоям в работе и шаткой экономической позиции. Но с другой стороны, некоторая стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (долгосрочных закупок сырья ориентацию на «сиюминутного» покупателя, уменьшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителями, так и с поставщиками и финансовыми организациями. |
|
|
S-социокультурные |
Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала. Нет возможности обеспечить работникам ту зарплату, которой они достойны. Большая часть автомобилистов не проявляет интереса к появляющимся новинкам на рынке автомобильного оборудования. Полное пренебрежение к ПДД и соответствию автомобиля техническим требованиям. |
|
|
Т-технологические |
Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы управления автомобиля вызывают усложнение или невозможность корректного подключения дополнительных устройств. Внедрение систем впрыска топлива в автомобильных двигателях. Возник спрос на услуги по диагностике и ремонту систем впрыска и других электронных систем. Общее усложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу. |
|
|
E-экологические |
Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применения дорогостоящих приборов. |
Таблица 3.4
Профиль среды прямого воздействия (SWOT-профиль)
|
Сильные стороны предприятия |
Слабые стороны предприятия |
|
|
1. Высокое качество выполняемых работ. 2. Квалификация персонала. 3. Дружеская атмосфера в коллективе. 4. Территориальное расположение предприятия. 5. Сформированный имидж предприятия. 6. Ассортимент предлагаемых услуг. 7. Обязательное оформление гарантийных обязательств перед клиентом. 8. Наличие торговой марки. 9. Возраст персонала. 10. Уровень технологии. 11. Возможность безналичного расчета с клиентами. 12. Наличие демонстрационного зала. 13. Есть примеры ранее выполненных работ. |
1. Плохая организация деятельности и, особенно, менеджмента. 2. Ограниченность площадей. 3. Убогий внешний и внутренний вид помещения. 4. Недостаток оборотных средств. 5. Невзаимозаменяемость сотрудников. 6. Высокая цена на наши услуги. 7. Достаточно специфический вид деятельности. 8. Проблемы с документооборотом на товары. 9. Недостаточное разнообразие оказываемых услуг. 10. Отсутствие сбытовой сети. 11. Слабый внутренний контроль (ОТК). 12. Большие сроки исполнения работ. 13. Недостаточный ассортимент предлагаемых к продаже товаров. 14. Не работаем в выходной день |
|
|
Возможности предприятия |
Угрозы предприятию |
|
|
1. Невысокий темп инфляции и стабильный, высокий по отношению к рублю курс доллара США, как следствие создание относительно благоприятной ситуации для развития производства. 2. Все расчеты с потребителями производятся в денежной форме. 3. Наличие некоторых специфических основных средств. 4. Можно изменить юридический статус предприятия. 5. Есть некоторые виды работ, которые не делают конкуренты. 6. Можем позволить себе диверсифицировать деятельность предприятия. 7. Официальное представительство в Брянске некоторых известных торговых марок. |
1. Рост числа подпольных, нерегистрирующихся конкурентов. 2. Трудности с приемом на работу квалифицированных сотрудников. 3. Высокий уровень налогов. 4. Активизация деятельности милиции, торговой инспекции и налоговиков, в случае, когда нужны деньги в бюджет. 5. Местное законотворчество. 6. Требования органов лицензирования. 7. Совершенствование конструкции отечественных автомобилей. 8. Привыкание потребителя к низким ценам, предлагаемым в гаражах. 9. Опасность прихода на региональные рынки мощных финансовых групп Москвы. |
Профиль внешней среды предприятия показывает, что предприятие, работая в весьма специфической области деятельности, предоставляя услуги, не относящиеся к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущениям и колебаниям внешней среды.
Наибольшую угрозу извне представляют следующие факторы:
- нестабильность законодательства, неравные условия для конкуренции;
- опасность колебания курса национальной валюты;
- финансовая и законодательная защищенность органов лицензирования и сертификации, потрясающая некомпетентность органов местной власти.
Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживания.
Профиль внутренней среды предприятия показал как слабые, так и сильные стороны предприятия. К сильным сторонам относятся: квалификация и возраст персонала, расположение предприятия, дружеская атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относятся, прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состоянии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.
Профиль жизненного цикла услуг представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Профиль жизненного цикла услуг предприятия
|
Услуга |
Характеристики |
Состояние по жизненному циклу |
|||||
|
Продажи |
Издержки |
Прибыль |
Покупатели |
Конкуренты |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Установка противоугонных систем |
Средний уровень |
Средние |
Средняя |
Позднее большинство |
Растущее количество |
Зрелость |
|
|
Тонирование стекол автомобилей |
Высокий уровень |
Средние |
Высокая |
Позднее большинство |
Растущее количество |
Зрелость |
|
|
Установка качественной акустики и видео |
Медленно растет |
Высокие |
Высокая |
Новаторы |
Мало |
Выведение на рынок |
|
|
Установка кондиционеров, отопителей |
Очень низкий |
Высокие |
Средняя |
Новаторы |
Очень мало |
Выведение на рынок |
|
|
Установка люков |
Быстрый спад |
Средние |
Средняя |
Консерваторы |
Очень мало |
Упадок |
Таким образом, главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности предприятия, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности - производстве, кадрах и др. - цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).
Стратегические цели предприятия
Обобщённая цель организации:
Предоставлять своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные услуги по дооборудованию и ремонту автомобилей.
Поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.
Рыночная цель:
Добиться ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала без вынужденных простоев, не прибегая к обвалу цен на услуги.
Увеличить своё присутствие на рынке, как за счёт увеличения объемов оказываемых сегодня услуг, так и за счет разработки новых направлений деятельности.
Инновационная цель:
Внедрить дополнительные виды услуг для клиентов путем выполнения новых работ действующим персоналом.
Открытие новых направлений деятельности с дополнительным набором персонала.
Ресурсная цель:
Привлекать на работу только наиболее квалифицированных специалистов, проводить обучение персонала.
Изыскать возможности расширения текущих товарных запасов.
Изыскать возможность приобретения новых основных средств производства.
Цель повышения эффективности:
Радикально улучшить менеджмент и работу с клиентами.
Внедрить современные компьютерные системы обработки информации.
Искать поставщиков комплектующих и расходных материалов.
Социальная цель:
Поддерживать в коллективе атмосферу дружбы, товарищества, взаимопомощи и уважения.
Развивать корпоративную культуру.
Открыть новые рабочие места.
Стратегические цели групп влияния
Собственники предприятия:
Создание условий для долголетней успешной работы предприятия.
Получение прибыли.
Руководство предприятия:
Формирование коллектива, способного решать сложные производственные задачи и проблемы.
Сохранение и, желательно, рост заработной платы коллектива и своей.
Развитие материально - технической базы предприятия.
Персонал:
Занятость.
Высокая зарплата.
Профессиональный рост.
Клиенты предприятия:
Получение возможно большего количества добротных услуг за меньшие деньги.