Содержание
Введение
1. Теоретическая часть
1.1 Общее содержание стратегии и основные организационные уровни разработки стратегии
1.2 Методы и технологии стратегического анализа
1.3 Содержание стратегического менеджмента организации и факторы, влияющие на стратегический выбор компании
2. Аналитическая часть
2.1 Экономическая характеристика ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс»
2.2 Основные финансовые показатели деятельности ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс» за 2014 - 2015 гг.
2.3 Анализ динамики и структуры баланса ОАО «Формула - Н»
2.4 Анализ собственных оборотных средств предприятия, ликвидности бухгалтерского баланса и финансовой устойчивости ОАО «Формула - Н»
3. Проектная часть
3.1 Стратегический профиль ОАО «Формула Н» группы компаний «ААА-моторс»
3.1.1 Целевые рынки и их сегментация ОАО «Формула Н»
3.1.2 Обоснование базовой стратегии роста ОАО «Формула - Н»
3.1.3 Профиль внешней и внутренней среды предприятия, жизненного цикла услуг ОАО «Формула - Н»
3.2 Стратегические и тактические возможности при разработке функциональных стратегий ОАО «Формула - Н»
3.3 Экономическое обоснование реализации стратегии развития ООО «Формула - Н»
Заключение
Список использованных источников
Приложение А Полная характеристика оборудования участка по диагностике электронных систем автомобиля
Введение
стратегия менеджмент стратегический компания
Характерная черта современного менеджмента организации это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.
Тема данной выпускной квалификационной работы актуальна тем, что в современном рынке сложилась такая ситуация, в которой, чтобы выжить на этом рынке и пользоваться успехом, необходимо разработать стратегию развития предприятия. Стратегия фирмы должна оперативно реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды, т. е. должна быть гибкой, иначе она может быть вытеснена многочисленными конкурентами. При составлении стратегии необходимо, во-первых, определить цели организации, ее миссию, как причину деятельности организации, во-вторых, чтобы определить возможность осуществления целей провести анализ внутренней и внешней среды. Чтобы разработать стратегию развития, потребуется много времени и больших затрат ресурсов, но от того на сколько она будет разработана правильно, качественно и зависит, будет ли фирма успешно развиваться, либо ее ждет банкротство.
Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка стратегии развития предприятия автосервиса ОАО «Формула - Н» группы компаний «ААА - моторс», которое имеет широкий спектр услуг по обслуживанию автомобилей. Необходимо выработать алгоритм мероприятий, который позволит предприятию достигнуть выбранной стратегии развития.
Задача сводится к тому, чтобы осветить теоретические основы стратегического управления, провести анализ технико-экономических данных, а также выбрать и обосновать стратегию развития предприятия.
Предметом исследования являются теоретико-методологические и прикладные проблемы формирования стратегии развития предприятия.
Объектом исследования выступает деятельность компании ОАО «Формула Н» группы компаний «ААА-моторс» по стратегическому развитию.
Теоретической методологической основой работы являются основные положения и выводы, сформулированные в научных фундаментальных работах отечественных и зарубежных экономистов. В отечественной науке и практике данной проблеме посвящены труды Алексеевой М.М., Балабанова И.Т., Бланка И.А., Вачугова Д.Д., Грузинова В.П., Купцова М.М., Любановой Т.П., Мясоедовой Л.В., Олейниковой Ю.А., Лихачевой О.Н., Павловой Л.Н., Романова А.И., Рубина Ю.Б., Сорокиной М.В., Уткина Э.А., Фатхутдинова Р.А., Хруцкого В.Е. Использованы работы зарубежных авторов Каплана Р., Нортона Д.
Информативной основой исследования являются работы таких российских специалистов в области стратегического менеджмента как И. Ансофф, И.А Бланк, Т.М. Байбурина, А.П. Градов, В.С. Ефремов, Ю.Н. Лапыгин, Т. Мирук, М. Серова, Д. Шустеряк, а также исследованы взгляды таких зарубежных авторов, как Р.Л. Акоффа, Р.С. Каплана и Д.П. Нортона, Э. Кемпбелла, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Т. Саати и К. Кернис, М. Портера и др. ; материалы научных конференций; периодической печати.
В ходе исследования использовались общенаучные методы, методы сравнений, группировок, наблюдение, обследование, комплексной оценки, аналитические процедуры и др.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.
1. Теоретическая часть
1.1 Общее содержание стратегии и основные организационные уровни разработки стратегии
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего, правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Существует два взгляда на понимание сущности стратегии:
1) стратегия как долгосрочный план достижения цели: определяется конечное состояние, фиксируются действия для достижения данного состояния, составляется план действий с разбивкой по временным интервалам. Выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 Стратегия как долгосрочный план действий
2) стратегия как долгосрочное направление развития компании: понимание стратегии исключает детерминизм в поведении, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации.
Рисунок 1.2 Стратегия как направление развития
Наиболее комплексной к определению стратегии является концепция пяти «П» Г. Минцберга (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 Концепция Минцберга «5П»
Стратегия в рамках данного подхода определяется как совокупность пяти составляющих: позиции в окружающей среде (взгляд вниз), принципов делового поведения компании, перспектив и видения будущего (взгляд вверх), приемов с точки зрения конкурентной борьбы, плана действий.
Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рисунок 1.4):
- корпоративный уровень;
- уровень СЗХ (бизнес-стратегии);
- функциональный уровень;
- оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).
Рисунок 1.4 Уровни разработки стратегии
Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии.
Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем стратегической зоны хозяйствования (далее - СЗХ) и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма.
Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются:
- реакция на изменения в отрасли;
- разработка конкурентной стратегии;
- накопление необходимых знаний и средств производства;
- координация стратегических инициатив;
- решение конкретных стратегических проблем компаний.
Таким образом, бизнес-стратегия - это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.
Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений.
Производственная стратегия - это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.
Стратегия управления персоналом - это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации.
Финансовая стратегия - это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.
Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом.
Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы.
Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры.
1.2 Методы и технологии стратегического анализа
После этапа целеполагания начинается диагностический этап - стратегический анализ. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления (рисунок 1.5):
- анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения;
- анализ внутренней среды.
Рисунок 1.4 Среда компании
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой.
Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура. Макроокружение обладает следующими свойствами:
- макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять;
- макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании.
При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п.
Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами:
- микроокружение является специфической для организации;
- организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением.
Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе.
Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.
Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии (рисунок 1.6).
Рисунок 1.6 Методы стратегического анализа компании