Риск в предпринимательской деятельности - это вероятность того, что предприятие понесет убытки и потери, если намеченное мероприятие не осуществится, а также, если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений. Качественная оценка риска и мероприятия по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE, SWOT-анализ и др.).
Количественно оценить степень риска проекта позволяют следующие расчеты.
С одной стороны, финансовый результат от реализации проекта больше при принятии варианта 2, то есть при привлечении кредита на 2 года. Разница составит:
ЧДД2 - ЧДД3 = 34300 руб.
В процентном выражении прирост по отношению к варианту 3 составит:
Прирост ЧДД = ((ЧДД2 - ЧДД3)/ ЧДД3) · 100%= 8,8%
С другой стороны, согласно данным, почти на всем сроке жизни проекта прибыль, получаемая при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта. Разница по первым двум годам составляет 35.2% превышения в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 3.12).
Если обобщить, то преимущества варианта 3 следующие - у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска. Более высокая прибыль на протяжении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов. При принятии варианта 3 будем иметь гораздо раньше и гораздо большие финансовые возможности для увеличения производственных мощностей и повышению доходов предприятия.
Заключение
Активный процесс автомобилизации, как в нашей стране, так и в мире является следствием развития легкового транспорта индивидуального пользования. Так, по данным Ростовстат за 2015 год, в числе зарегистрированных в России автомобилей легковые автомобили составляют порядка 87%. При этом сегмент потенциальных клиентов автосервиса имеет тенденцию к дальнейшему увеличению в связи с высокой популярностью и относительной доступностью приобретения новых недорогих автомобилей и активным пополнением парка подержанными автомобилями.
Высокие темпы автомобилизации обусловили существенный рост сервисных услуг и, как следствие, увеличение количества предприятий транспортной инфраструктуры: стоянок автомобилей, гаражей, салонов продаж автомобилей и запасных частей, заправочных станций, салонов сервисного обслуживания.
Безусловно, организация сервисных услуг в настоящее время является результатом концентрации бизнеса с развитой материально-технической базой и должна обеспечиваться высококвалифицированными специалистами, использующими современное оборудование, соответствующее модельному ряду автомобилей.
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, как и предприятия автомобильного сервиса, его экономический рост и развитие определяются, прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
На основе проведенного исследования можно выдвинуть следующие предложения. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для ОАО «Формула-Н» является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.
Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.
Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а также возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.
Наиболее подходящей стратегией для ОАО «Формула-Н» в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.
Текущее состояние ОАО «Формула-Н» свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом является довольно высокой. И поэтому следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания, а также предлагая им для реализации услуг оборудование высокого уровня от ведущих производителей.
Наиболее привлекательной стратегией ОАО «Формула-Н» предложена стратегия диверсификации, а именно необходимо развивать комплекс услуг по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей через создание участка по данному профилю. Предприятие в настоящий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, ОАО «Формула-Н» откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильная конкуренция.
В исследовании разработана портфельная стратегия с помощью матрицы BCG, описана характеристика услуг предприятия, для выявления ключевых направлений деятельности, определяющих его миссию. Маркетинговая и производственная стратегии обосновывают развитие производства с позиции рынка сервисных услуг и формирования потребительского спроса.
С целью определения экономической эффективности разработки и внедрения был проведен анализ динамики финансовых результатов, позволяющий судить о целесообразности внедрения предлагаемой стратегии развития ОАО «Формула - Н»:
-величина выручки за анализируемый период увеличилась на 40511,43 тыс. руб., чистая прибыль увеличилась на 21511,07 тыс. руб., что определяет тенденцию развития компании;
- на конец 2015 года произошло увеличение всех статей актива. Общая стоимость имущества выросла на 111472,95тыс. руб. (т.е. на 539,6%). На это повлияло значительное увеличение стоимости (на 46181,59 тыс. руб.) и удельного веса основных средств;
- за отчетный 2015 год также возросла стоимость оборотных средств предприятия на 65291,66 тыс. руб., или на 475,9%, но их доля в общей стоимости имущества сократилась и составила на конец года 59,796%. Это обусловлено отставанием темпов прироста мобильных активов по сравнению с темпами прироста всех совокупных активов;
- увеличение оборотного актива, в свою очередь, оказали влияние рост стоимости материальных запасов и величины банковского актива и их удельного веса в стоимости оборотных мобильных средств), а также увеличение дебиторской задолженности на 255,6%;
- снижение коэффициентов долгосрочной (с 0,39 до 0,26) задолженности указывает на то, что к концу года предприятие стало более независимым в финансовом отношении. Но к концу года увеличилась доля кредиторской задолженности в общей сумме обязательств, что может вызвать сомнение по поводу состоятельности данного предприятия;
- снижение коэффициентов долгосрочной задолженности (с 0,39 до 0,26) указывает на то, что к концу года предприятие стало более независимым в финансовом отношении. Но к концу года увеличилась доля кредиторской задолженности в общей сумме обязательств, что может вызвать сомнение по поводу состоятельности данного предприятия. Вместе с тем, произошел некоторый рост предпоследнего коэффициента, что говорит об увеличении доли собственных средств в общей сумме источников формирования запасов и затрат;
- коэффициент текущей ликвидности снизился, и в 2015 году его значение составило 2,52, что по-прежнему удовлетворяет норме. Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами в 2014 и 2015 годах соответствуют нормативному (больше 0,1). Коэффициент восстановления выше 1, поэтому у данного предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность в течение шести последующих месяцев.
Практика показывает, что каковы бы ни были экономические условия, будущее автосервисов, нельзя представить их без современных инновационных методов диагностики и ремонта, инструментов и оборудований, а также высококвалифицированных специалистов.
Таким образом, совершенно очевидно, что предлагаемая стратегия развития ОАО «Формула - Н» - наиболее привлекательная - стратегия диверсификации, а именно развитие комплекса услуг по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей через создание участка по данному профилю на ОАО «Формула - Н» является эффективной и экономически обоснованной.
Список использованных источников
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. 344 с.
2. Блажевич А.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. Уфа.: УГНТУ, 2005. 102 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Гардарики, 2013. 292 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2009. 480 с.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие, 2-е изд., доп. Таганрог: ТРТУ, 2013. 94 с.
6. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика разработки. М.: Ось-89, 2012. 27 с.
7. Гусаков В. Стратегическое управление: искусство завоевания. URL: http://www.bizstrategy.ru (дата обращения 20.04.2016).
8. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Корпоративный менеджмент. URL: http//www.cfin.ru (дата обращения 20.04.2016).
9. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM // Корпоративный менеджмент. URL: http//www.cfin.ru (дата обращения 15.05.2016).
10. Журнал «Новости авторемонта». М.: «АвтоИнформ Медиа»: №№ 1.2003 - 2.2006.
11. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2012. 415 с.
12. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. М.: Компания Ай-Ти, 2013. 320 с.
13. Лащенко О. Эффективность инвестиционных проектов в России // Инвестиции в России. 2006. №3. С.17-21
14. Люкманов В.Б. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. М.: МИТХТ, 2013. 100 с.
15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2012. 336 с.
16. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент- 2006. URL: http//www.e-college.ru (дата обращения 17.04.2016).
17. Поделинская И.А., Бякин М.В. Стратегическое планирование: Учеб. пособие. Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005. 55 с.
18. Разработка стратегии развития: Учеб.пособие / Под ред. Бурмистрова А.Н., Синявиной М.П. СПб.: Решение, 2004. 68 с.
19. Родионова Н.В, Федоркова В.Н., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Воронеж: ВГТУ, 2010. 80 с.
20. Руденко А. Клиентская лояльность: три модели поведения // Актуальные аспекты управления - 20.06.2012. URL: http://www.e-xecutive.ru (дата обращения 15.05.2016).
21. Сизонс М. Управление стратегическим планированием, 2008. URL: http//www.citystrategy.ru (дата обращения 15.04.2016).
22. Стратегическое управление: Аналитика. Консультационная компания «Ключевые решения». URL: www.krconsult.org (дата обращения 25.04.2016).
23. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд.; Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. 928 с.
24. «Управление автосервисом» под редакцией Миротина Л.Б. М., «Экзамен», 2014.
25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. 9 изд., испр., доп. М.: Дело, 2008. 448 с.
26. «Финансовый менеджмент» под редакцией Поляка Г.Б. Издательство «Финансы», Москва 2007.
27. Хасси Д. Менеджмент. Стратегия и планирование: руководство менеджера: Электронная книга. М.: Равновесие, 20047. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. Пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Дело, 2012. 868с.
28. Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование». М: Финансы и статистика, 2012. 400 с.
29. Шеремет А.Д. «Методика финансового анализа». М.:ИНФРА-М, 2010. 208 с.
30. Экономика предприятия: Под ред. Горфинкеля В.Я. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 742 с.
31. Экономическая стратегия фирмы: Под ред. Градова А.П. Спб.: Специальная литература, 2009. 349 с.
32. Экономическая теория: Учеб. / Под ред. В. Д. Камаева. М. «Владос», 2013.
Приложение А Полная характеристика оборудования участка по диагностике электронных систем автомобиля
1) Сканеры блоков управления;
2) Измерительные приборы;
3) Тестеры исполнительных устройств и узлов двигателя.
Первая группа приборов представляет собой набор устройств, предназначенных для установления связи с блоками управления автомобилей и выполнения таких процедур, как чтение и стирание ошибок, чтение текущих значений датчиков и внутренних параметров системы управления, проверка работоспособности исполнительных устройств, адаптация системы управления при замене отдельных агрегатов автомобиля или при капитальном ремонте двигателя. Эта группа диагностических приборов развивается очень динамично, и каждый год приносит новые возможности сканеров и новые имена их производителей. В принципе, сканеры можно сравнивать друг с другом по таким параметрам, как таблица применяемости по типам автомобилей и перечню автомобильных систем, набор функций, реализованных в сканере по каждому автомобилю или системе, способу модернизации программного обеспечения. В сочетании с ценой устройств можно составить сравнительную таблицу, которая даст приблизительное представление о том, стоит или нет приобретать данную модель сканера.