Материал: Управление взаимоотношениями с клиентами

Выделим основные элементы КО, внедрение которых является необходимыми шагами построения компании, ориентирующейся на клиента:

1.   Понимание. Компания должна осознавать, кто ее ключевые клиенты, подобрать критерии для оценки, и все свои решения ориентировать на эти критерии.

2.      Формирование единых целей компании. Компания должна требовать от сотрудников единого понимания целей компании, политики отношений с клиентами.

.        Обучение сотрудников. Обучение должно происходить в соответствии со сформированными принципами воспитания. Для повышения уровня КО компания должна обучить способам реализации рабочих задач, способам реагирования на типичные рабочие ситуации и способам реагирование на нетипичные ситуации.

.        Вознаграждение. Вознаграждение должно быть справедливо и конкурентоспособно, то есть сотрудник должен получать не меньше, чем предлагают конкуренты за тот же вид работы, но при этом сумма вознаграждения должна быть сопоставима с заработком иных сотрудников других специальностей в компании.

.        Технологизация КО. Технологизация происходит тогда, когда действия, связанные с обеспечением процесса, обоснованы наличием специальных инструментов - оборудования или других технических средств. Основная трудность внедрения КО - разработка системы управления, в которой КО была бы интегрирована в технологический процесс.

.        Диагностика КО. Важными элементами создания КО компании является диагностика - постоянная проверка на КО. Диагностика должна включать как оценку внутренней КО (удовлетворенность персонала), так и оценку КО сотрудников (отношение к клиентам).

Построение клиентоориентированной системы управления затрагивает все подсистемы управления организацией, такие как механизм управления, структура управления, процесс управления, механизм развития, управленческая способность.

Различные проявления клиентоориентированности требуют систематизации, в качестве ключевого критерия предлагается использовать понятие формы ее реализации. Под формой клиентоориентированности понимается система ее проявлений, в которой выделяются виды, уровни и подсистемы, связанные между собой. Совокупность проявлений клиентоориентированности уместно рассматривать в рамках модели Мак-Кинси "7С" (Таблица 2), в соответствии с которой организация как объект управления в процессе управленческого воздействия формирует собственные характеристики.

На основании выше изложенного, возможно дать определение "клиентоориентированности". Единства в российской научной сфере при определении данного понятия не имеется. Наиболее популярна следующая формулировка: "клиентоориентированность - это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций".

Но в итоге своими действиями только клиент может решить, какая компания является клиентоориентированной, а какая - нет. Таким образом, имеет смысл выяснить, каких показателей или целей следует добиться, чтобы в глазах потребителя (потенциального или действующего) быть клиентоориентированной компанией.

Таблица 2 Проявление клиентоориентированности.

1.2 Анализ клиентоориентированной модели

Одним из показателей, характеризующих способность фирмы привлечь клиентов и влияющих на успех фирмы, является деловая репутация. Хорошая репутация влечет увеличение продаж и приносит прибыль, помогает получать контракты и привлекать инвестиции на более выгодных условиях, повышает лояльность персонала и снижает вероятность спадов в условиях кризиса, повышает привлекательность компании при поиске нового персонала. Деловая репутация дает ощутимые материальные результаты. Если же репутация фирмы страдает, то помимо упущенной выгоды это несет ряд серьезных угроз бизнесу ‒ от снижения стоимости акций компании до потери персоналом мотивации.

На основании изложенного выше, мы приходим к выводу, что клиентоориентированность - это не просто отдельно существующее явление, а часть современной модели управления, появившаяся под влиянием экономики.

Относительно рассмотренного понятия существует ряд популярных заблуждений, как то невозможность извлечения максимальной прибыли клиентоориентированной компанией, рассмотрение явления с точки зрения исключительно отношений между бизнесом и потребителем в узком смысле этого слова.

Клиентоориентированность - это не просто характеристика бизнеса, указывающая на место интересов потребителя в системе приоритетов руководства компании и собственников. Это также и ресурс, позволяющий удержать клиентов в условиях конкурентной среды, привлечь новых клиентов, что не противоречит "стандартной" цели коммерческой организации - извлечению максимальной прибыли. Привлечение и удержание клиентов традиционными методами требуют огромных затрат, которые несоизмеримы с теми мерами, которые может принять клиентоориентированная компания.

Задачей современной компании является сотрудничество с клиентов на основе общих ценностей, скалярной цели и принципа взаимоуважения. Императивные отношения не являются выгодными в долгосрочной перспективе в условиях рынка, так как они слабо отражают позитивные сдвиги на рынке, но очень четко отражают изменения негативного плана.

Нужно понимать, что суть психологии человека в том, что для завоевания доверия требуется не так много. Но выполнение минимальных требований для компании влечет и укрепление деловой репутации, что может сказаться, в том числе, на отношениях с другими организациями.

Таким образом, построение клиентоориентированной компании - это путь развития организации, который направлен на получение долгосрочной выгоды и который требует постоянной дисциплины как внутри организации, так и в отношениях внешнего характера, в том числе отношениях с потребителем.

1.3 Управление взаимоотношениями с клиентами

клиентоориентированный управление бизнес персонал

Важной задачей любой компании, особенно крупной, является формирование системы управления отношениями с клиентами. Создание некого алгоритма управления отношениями с клиентами позволяет комплексно управлять клиентской базой, независимо от специфики компании. Соответственно, методики управления отношениями с клиентами состоят из общей части (действия, которые предпринимаются постоянно) и особенной части (действия, которые предпринимаются в зависимости от личности сотрудника и/или клиента).

Общая методика учитывает базовые интересы клиента в определенном обществе, а уточненная методика - личность клиента, а также особенности бизнес-процессов в рамках рассматриваемой компании.

Существует ряд методик повышения эффективности управления отношениями с клиентами, успеха, применения которых зависит от таких критериев как степень доведения до возможности практического использования; наличие математического аппарата; учет отраслевых особенностей и специфики деятельности компании; наличие основных принципов управления взаимоотношениями с клиентами (дифференцированный подход, ориентация на клиента).

Необходим рассмотреть ряд наиболее известных методик, среди которых обычно выделяют модель IDIC М. Роджерс и Д. Пепперса, комплекс программ П. Молино и совокупность кросс - функциональных процессов по управлению клиентской базой Э. Пейна. Они, несомненно, являются предпосылками формирования единой схемы взаимодействия с клиентами, назначение которой состоит в повышении эффективности деятельности компании в целом. Но каждая из этих моделей представляет собой лишь теоретическую концепцию, которая носит скорее рекомендательный характер и не имеет возможности практического применения.

Например, согласно модели Э. Пейна, чтобы выстроить успешные отношения с клиентами, компании необходимо: "разработать клиентоориентированную стратегию, решить вопрос о создании ценности для клиента, выбрать наиболее приемлемые каналы взаимодействия с ним, собрать и в нужное время использовать информацию о покупателях, а также оценить эффект от вышеназванных действий". Автор дает только советы и указания по решению проблемы управления клиентской базой. Как и в каком виде должна быть разработана клиентоориентированная стратегия, как оценить ценность, приносимую клиентом, каким образом различать покупателей неизвестно. Компании вынуждены сами искать ответы на поставленные вопросы, что приводит к отсутствию системности и, как следствие, негативным результатам. Комплекс кросс - функциональных процессов Э. Пейна отличается не прикладным характером и не включает в себя конкретных инструментов, с помощью которых проблема управления взаимоотношениями с клиентами может быть разрешена.

Процесс IDIC М. Роджерс и Д. Пепперса также представляет собой теоретическую концепцию по управлению, основанную на следующих рекомендациях: компании необходимо "идентифицировать своего покупателя, затем дифференцировать его по определенным параметрам и осуществлять стандартизированное взаимодействие с ним". Конкретика в данном случае полностью отсутствует, четкие, понятные действия и механизмы реализации каждого этапа создателями процесса IDIC не указываются, количественные показатели для более точного описания особенностей процесса взаимодействия с клиентами не используется.

Что касается концепции П. Молино, то процесс управления отношениями с клиентами заключается в: "создании точки зрения единого покупателя и товара, в определении баланса между потреблением клиента и его вкладом, привлечении нужных покупателей посредством маркетинга и осуществлении опыта покупателя". Указанные рекомендации являются слишком общими, что не позволяет применить их на практике.

Исходя из указанных подходов, принято выделять несколько общепринятых рекомендаций, выполнение которых приведет к оптимизации алгоритма управления взаимоотношениями с клиентом:

·        сегментация клиентской базы; оценка прибыльности клиентских сегментов; оценка удовлетворенности клиентов работой компании;

·              оптимальное распределение маркетинговых расходов и выбор стратегических альтернатив по управлению клиентскими сегментами.

Выполнение указанных действий обеспечит требуемый уровень взаимодействия с клиентом с момента привлечения на протяжении всего жизненного цикла общения с клиентом. Указанные рекомендации обеспечат обратную связь с клиентом, которая служит неким стабилизатором меняющейся внешней среды компании.

Таким образом, целью анализа бизнес-процессов конкретной организации с точки зрения ее клиентоориентированности является составление практических рекомендацию, уточняющих общие положения с учетом особенностей воздействия внутренней и внешней среды.

Процессный подход направлен на то, чтобы составляющие деятельности компании в своей совокупности образовали систему, которая становилась бы быстрее, лучше, дешевле. Пожалуй, принципы сотрудничества с клиентом неразрывно связаны с принципами применения процессного подхода. Клиент видит узкие места в обслуживании и производстве, выражая свое отношения спросом на продукцию или услуги.

Учитывая специфику ресторанной деятельности, а также соответствующий спрос в Санкт-Петербурге следует выделить следующие критерии для оценки деятельности организаций общественного питания:

·        местоположение и интерьер;

·              качество приготовления пищи;

·              качество обслуживания;

·              разнообразие меню;

·              средний счет;

·              разнообразность (наличие) маркетинговых программ.

Указанные критерии применимы к любой организации общественного питания. Факторы местоположения и интерьера важны с точки зрения внешней привлекательности заведения, так как все процессы, как правило, скрыты от потребителя и потребителя невозможно привлечь иначе, чем выгодным местоположением и современным дизайном помещения.

После того как потребитель выбирает определенное заведение, он должен быть встречен как желанный гость, иначе клиент уйдет и не вернется. Обслуживанию посвящено множество специальной литературы в области ресторанного дела, поэтому основы гостеприимства и сервиса должны быть освоены каждым сотрудником.

В общем случае, плохое впечатление о еде не скрасит даже лучший сервис. В целях настоящей работы не будут приниматься в расчет заведения высшего уровня, куда многие ходят скорее для проведения бизнес - переговоров, выходов в свет и посещения мероприятий, проходящих в помещении ресторана.

Также стоит обратить внимание на ценообразование - цены должны быть разумными, но в то же время направленными на единственно возможную цель - извлечение максимальной прибыли.

Как следствие, дополнением к умелому ценообразованию будет служить эффективное составление маркетинговых программ. Это связано как с привлечением новых клиентов, так и с проведением мероприятий по удержанию старых.

В общем, при составлении списка критериев для каждой конкретной организации необходимо следовать по пути клиента, осознавая, с какими процессами он сталкивается на своем пути.

Рассмотрение бизнес-процессов и рекомендации по их улучшению должны производиться на основе именно указанных данных, характеризующих уровень клиентоориентированности кафе, как с позиций внешней среды компании, так и внутренней среды.

Глава 2. Исследование бизнес-процессов ООО "Дуэт +"

.1 Общеэкономическая характеристика компании

ООО "Дуэт +" является организацией общественного питания, созданной в ноябре 2012 года, решением учредителей - группы собственников компании. Организация является кафе-столовой, расположенной в здании бизнес - центра в Василеостровском районе Санкт-Петербурга. Кафе осуществляет свою деятельность в соответствии уставом предприятия, законодательством Российской Федерации и на основании основополагающих стандартов:

·        ГОСТ-Р 50762-95 "Общественное питание. Классификация предприятий"

·              ГОСТ-Р 50763-95 "Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению"

·              ГОСТ-Р 50764-95 "Услуги общественного питания".

В соответствии с уставом, организация занимается следующими видами деятельности:

·        Предоставление услуги общественного питания;

·              Производство и реализация продуктов питания;

·              Осуществление торгово-закупочной деятельности;

·              Организация рекламной, информационной и оформительской деятельности.

Кафе-ресторан работает по будним дням с девяти часов утра до шести вечера (9:00-18:00). Основной вид деятельности - оказание услуг общественного питания. Также осуществляются дополнительные виды услуг, такие как обслуживание банкетов, корпоративных вечеров, а также обслуживание туристических групп.

Организация внимательно следит за качеством закупаемой и производимой продукции: поставки производятся только у проверенных производителей, вся продукция имеет необходимые лицензии и сертификаты.

Организация уделяет внимание и стандартизации процессов производства продуктов: с точностью соблюдаются калькуляционные карты к каждому блюду, а также надлежаще используется и налаживается оборудование в организации: качество еды должно всегда быть на одинаково высоком уровне.

Руководство учитывает и интересы работников: это касается, как и юридических аспектов (трудовые отношения оформлены трудовым договором, перечисляются налоги в бюджет и отчисления в пенсионный фонд и фонд социального страхования), так и организационных аспектов. Все понимают, что труд в организации общественного питания является крайне ответственным, так как право на ошибку отсутствует, поэтому приоритет в управлении персоналом отдается созданию дружного коллектива работников - профессионалов своего дела. К исправно выплачиваемой зарплате добавляются не менее важные аспекты, как нематериальная мотивация сотрудников, обучение и профессиональная переподготовка. Руководство заботится о своих сотрудниках не меньше, чем о клиенте, в расчете на то что благополучная обстановка на рабочем месте положительно отразится на качестве работы в целом.