Материал: Управление взаимоотношениями с клиентами

·              оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

·              анализ кадрового потенциала и подбор кадров;

·              планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;

·              профессиональная и психологическая адаптация работников;

·              управление трудовой мотивацией;

·              регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

·              организация обучения и повышения профессионального роста работников.

В связи с этим уже при приеме на работу работодатель должен уточнять требования к работнику, кто ему нужен: больше всего ценится энтузиазм, целеустремленность и увлеченность. Заодно потенциальный работник должен быть физически вынослив, эмоционально уравновешен и стрессоустойчив, чтобы оставаться на высоте даже в самых жестких условиях.

Процесс подбора персонала должен быть оформлен как бизнес-процесс. Организация должна быть готова заменить одного сотрудника другим без потерь в качестве. Для этого необходимо знать, откуда взять рабочую силу.

В целях настоящей работы предлагается следующая схема бизнес-процесса найма нового сотрудника:

Рисунок 10 Подбор персонала

. Проверка необходимости в новом сотруднике.

Данный бизнес-процесс описывает процесс собирания информации о необходимости в новом сотруднике.

Вход процесса

·        Запрос заведующего производством в необходимости сотрудника

·        Увольнение сотрудника

Требования и ограничения

·        Корректировка директором организации исходя из располагаемого бюджета

Результат

·        Квалификационные требования к кандидату

·              Подача объявления в газете или интернете

2. Поиск подходящей кандидатуры

·        Мониторинг информации о базе данных потенциальных сотрудников.

Вход процесса

·        Список кандидатов

·              Кадровые агентства и рекомендации сотрудников

Результат

·        Определение квалификационных требований к кандидату

3. Проведение собеседования с кандидатом на вакантное место.

Вход процесса

·        Назначение даты и времени проведения собеседования

·              Подготовка и выбор формы тестирования

Результат

·        Приказ о приеме на испытательный срок

·              При неудачном собеседовании необходимо вернуться ко второму процессу - поиску кандидата

4. Работа в течение испытательного срока

Данный бизнес-процесс описывает процесс приема сотрудника на испытательный срок и его обучение.

Вход процесса

·        Приказ о приеме на испытательный срок

·              Назначение ответственного лица за обучение нового сотрудника, в случае отсутствия заведующего производством.

Требования и ограничения

·        Корректировка заработной платы исходя из квалификационных требований к сотруднику

·              Оценка навыков и умений

·              Оценка соблюдение правил организации

·              Гибкость обучения сотрудника

Результат

·        В случае успешного прохождения испытательного срока, приказом директора сотрудник зачисляется в штат организации.

·              В случае не прохождения испытательного срока - отказ в приеме сотрудника на постоянный срок работы и возвращение ко второму бизнес-процессу системы поиска сотрудников (поиск подходящей кандидатуры)

Важность детализации данного бизнес-процесса заключается в том, что формирование поварской и производственной команды начинается с определения реальных потребностей организации в кадровом резерве или потенциале. Необходимо оценивать не только лояльность клиентов, но и лояльность сотрудников. Рядовые сотрудники взаимодействуют более тесно с клиентом, чем высшее руководство, видят компанию изнутри, поэтому знать их мнение очень важно. Сегодня многие компании признали, что энтузиазм и заинтересованность сотрудников играют огромную роль в формировании лояльности клиентов. Активный и приверженный своей фирме персонал снижает затраты, повышает производительность труда и предлагает креативные идеи. Однако оценка и управление процессом повышения лояльности персонала до сих пор остаются практически независимыми от процесса повышения лояльности клиентов.

В противном случае, недооценив должностные обязанности и загруженность поваров, может быть сформирован лишний штат сотрудников, который приведет к дополнительный расходам в организации.

3.2 Рекомендации по управлению персоналом в ООО "Дуэт +"

Ценность правильного обслуживания в организации общественного питания гораздо выше, чем в любой другой клиентоориентированной компании. С некоторыми оговорками клиент сам может собственными усилиями приготовить практически любое блюдо из меню и сервировать стол. Обслуживание - это не просто важное дополнение к товару в значении сервисного обслуживания. Это и есть сама по себе услуга, ради которой клиенты приходят. Здесь снова нужно вернуть к теме персонала: работник в общении с клиентом должен наладить обратную связь с клиентом.

У ресторана проблема заключается в решении вопроса: кто занимается разработкой, организацией и выполнением указанных функций. Все эти функции должны быть возложены на руководителя (владельца) заведения.

В случае осмысленной делегации полномочий по выполнению указанных функций, генеральный директор сможет сосредоточить все свое внимание на таких же важных стратегических функциях планирования и предпринять действия, влияющие на бизнес в будущем.

Основной задачей директора ООО "Дуэт +" на данном этапе является формирование системы управления организацией (в его отсутствие, в частности). Внедрение такой системы является в большей мере волей и обязанностью руководителя, но это не единственная функция руководителя.

Несомненно, руководитель должен быть лидером, но не делать чужую работу. Достаточно объяснить сотруднику, что от него требуется, для чего и необходима должностная инструкция, а также провести курс обучения или переквалификации нового сотрудника. Установка целей в рамках клиентоориентированной компании в сфере услуг является важным процессом. Задача руководителя - донести ответственность каждого сотрудника перед каждым клиентом. За каждый вопрос должен отвечать конкретный человек.

Другой задачей на данный момент является внедрение стандартов для каждого работника, то есть создание должностных инструкций. Четкие, точные ежедневные измерения прибыли и ее компонентов показывают, что сотрудники (по меньшей мере те из них, кто не хочет потерять работу) несут персональную ответственность за затраты или выручку.

Проблема в связи с вышесказанным в том, что сложно подобрать показатель, который достаточно точно выражает желаемый результат функционирования клиентоориентированной организации: конечно, финансовые показатели всегда стоят на первом месте, но они достигаются посредством достижения других целей. Только реальное поведение клиентов измеряет их лояльность и стимулирует экономический рост. В рассматриваемом случае показатель должен отражать существующие проблемы в организации, а не служить средством самолюбования руководства. Поэтому в качестве таких показателей предлагаются: среднее время обслуживания одного человека (показатель особенно интересен в расчете на часы пик). Система учета и контроля производственных процессов R-Keeper изначально рассчитывает эти статистические данные. Обслуживание одного клиента в среднем занимает 32 секунды, что свидетельствует о высокой квалификации работника. Так же интересным показателем является соотношение доступных блюд в данный момент к количеству наименований в меню. На 11.04.2014 г. это соотношение составляло один к шести. (107:650). И наконец, количество новых наименований в меню в течение трех месяцев - 14 позиций. Период в 3 месяца является наиболее удобным, так как разделение года в заведении общественного питания во многом обусловлено сезонностью появления многих продуктов, а также влиянием времени года на количество посетителей. Не менее интересен показатель соотношения постоянных клиентов к общему числу посетителей, а также абсолютный показатель постоянных клиентов. Вычислить абсолютное число достаточно просто благодаря использованию скидочных карт, но поскольку скидочные карты имеют не все постоянные гости, было решено провести выборочный опрос посетителей. Результаты исследования показали, что на одного нового клиента приходится семь постоянных. В свое время, желательно чтобы персонал знал постоянных клиентов в лицо. Дружественное отношение к клиенту является лучшим способом удержать его.

Заведующий производством должен более ответственно относиться к выполнению своих обязанностей, а не рассчитывать на помощь со стороны руководителя. Ключевой задачей на первом этапе изменений является тщательная проработка должностных инструкций производственного персонала и контроль за соблюдение норм безопасности и гигиены.

Дополнительной задачей является установление связей с бухгалтерами компании, что затруднительно в связи с работой последних по удаленному доступу. Координация действий производственной части с бухгалтерским отделом позволит директору заниматься своими прямыми обязанностями.

По отношению к позиции кассира должен быть установлен наиболее строгий оперативный контроль. Учитывая тенденцию к недобросовестности кассиров и попыток обмануть руководство, следует более тщательно осуществлять подбор персонала на эту позицию.

Руководство в отношении кассира должно осуществить ответные шаги: в частности, важно обучить кассира пользованию программным обеспечением, объяснить, как правильно общаться с клиентом, а также познакомить с меню ресторана, так как именно кассир общается с клиентами, поэтому (кассир) должен знать наименование и состав каждого блюда.

Таким образом, матрица зон ответственности должна приобрести следующий вид (Таблица 6):

Таблица 6 Зона ответственности персонала ООО "Дуэт +"

Конечной целью управления персоналом является создание культуры компании. Все сотрудники компании должны сконцентрировать свои усилия на процессе постоянного совершенствования обслуживания клиентов. Периодические опросы помогут определить степень понимания каждым работником важности процессов операционного менеджмента и своего повседневного участия в их совершенствовании. Культура компании предполагает, что каждый сотрудник выдвигает новые идеи и решения по улучшению всех рабочих процессов компании, привлекая к их обсуждению все подразделения. И наконец, корпоративная культура должна преодолеть типичный синдром "изобретательской апатии", существующий во многих организациях. Работники должны непрестанно и с воодушевлением искать и использовать новые идеи об улучшении внутренних процессов и обслуживания клиентов независимо от того, где эти идеи возникают - внутри или вне компании.

При построении такой системы бизнес-процессов ожидаются количественные и качественные изменения в зонах ответственности сотрудников. Соблюдение вышеперечисленных рекомендаций, освободят директора организации от повседневной рутины, и появиться возможность сконцентрировать внимание на грамотном выстраивание как маркетинга взаимоотношений с клиентами, так и всех процессов производства в целом. Как уже было сказано в первой главе данной работы, основными элементами клиентоориентированного подхода в управлении являются:

1.   Понимание желаний клиента.

2.      Обучение и вознаграждение сотрудников.

.        Создание стандартизированных решений типичных ситуаций.

.        Технологизация и диагностика клинтоориентированности компании.

Чтобы понимать желания клиентов, необходимо знать с какими клиентами идет работа. Для определения сегментации потребителей были использованы данные системы R-Keeper за один рабочий день предприятия. В конце рабочего дня была распечатана и проанализирована информация о каждом потребители: сумма чека, время оплаты и наименования позиций меню. Время оплаты показывает нам, чем мы интересны клиентам: специальными предложениями, завтраками или обеденным меню. Наименование выбранных блюд говорит о спросе на определенную продукцию. Для данного анализа руководством было принято решение разделить потребительский рынок на 3 сегмента: те, кто совершили покупку до ста пятидесяти рублей, до двухсот пятидесяти рублей и свыше этой суммы. Наглядней всего будет представить результаты в процентном соотношении, поскольку различия между сегментами минимальные. Клиенты, совершившие покупку до ста пятидесяти рублей, составляют 33% от всех потребителей, до двухсот пятидесяти рублей 36,79 % и 30,17% приходится на третий сегмент потребителей. Проанализировав информацию о времени пробития чеков, можно прийти к выводу, что только в промежуток с открытия до одиннадцати часов и в последний час работы заведения оплата производится не ежеминутно. В обеденные часы пробивается до трех чеков в минуту. Следовательно, основной поток посетителей приходится на обеденное время. Средний размер чека в период с часу дня до четырех составляет двести сорок один рубль, средний чек за день сто пятьдесят два рубля. Для компании больший интерес вызывает клиент, приходящий пообедать, следовательно, руководству компании нужно сконцентрировать свое внимание на обеденном меню, возможности его расширения и привлечении дополнительного персонала на обслуживание клиентов. Чтобы грамотно использовать утренние и вечерние часы работы предлагается создание дополнительных опций в общепите. В утреннее время делать скидку на определенные продукты, которые будут стимулировать спрос на покупку "сопутствующих" блюд (кофе-пирожные). В вечерние часы готовить предварительно оформленные заказы или продавать полуфабрикаты (пельмени ручной лепки, корюшка, торты).