Одним из наиболее значимых инструментов развития персонала, по мнению автора, является коучинг. Во-первых, резкое вовлечение даже талантливого сотрудника в работу может негативно сказаться на скорости и качестве вовлечения в работу. Во-вторых, коучинг положительно сказывается на выстраивании доверительных отношений в коллективе и снижении рисков ошибок. [11, c. 295-298]
Автор рассматривает как групповой, так и индивидуальный коучинг. Обе данные методики достаточно эффективны, но достигают разные цели: групповой коучинг более эффективен для построения отношений внутри коллектива, а индивидуальный позволяет обеспечивает более точное руководство и конструктивную обратную связь благодаря возможности обсуждать проблемы конфиденциально. [11, c. 295-298]
Также, коучинг может использоваться не только в качестве развития навыков у подопечного, но и у ментора. В качестве обоснования авторы ссылаются на высказывание Стивена Кови о том, что для тщательного изучения предмета, необходимо выучить материал и постараться изложить его кому-нибудь в более доступной форме. [11, c. 303-304]
Следующим инструментом, который рассматривается в книге, является проведение встреч опытных лидеров и молодых профессионалов для решения проблем. Данный инструмент представляет собой некий «брейн-шторм», позволяющий избежать рутинной работы над проблемой. [11, c. 298]
Инструментом, преследующим аналогичные цели, является «возможность смены работы» (job rotation). Данный инструмент позволяет мотивировать сотрудников рассматривать проблемы с других сторон, тем самым развивая их способность широко мыслить. [11, c. 298-299]
Достаточно большим блоком инструментов развития персонала является внутреннее обучение в организации. В данный блок включают как индивидуальные или разовые программы развития, так и организация корпоративных университетов. Преимуществом данных инструментов является организация постоянно и плавного развития сотрудников. [11, c. 301-302]
Противоположной стратегией являются внешние программы обучения. Данный инструмент зачастую используется, когда компания не может позволить разработку и организацию внутреннего обучения, или если требуется краткосрочная программа обучения. [11, c. 302-303]
В один блок можно объединить стратегии, направленные на внеурочное время сотрудника. Например, «управляемое чтение» (guided reading) или внеурочная работа для развития. Данные инструменты позволяют талантливым сотрудникам отвлекаться от рабочих проблем и развивать творческие навыки, способствующие креативности в работе и способности принимать риски. [11, c. 304-305]
Последним наиболее крупным блоком инструментов развития сотрудников является онлайн-обучение (e-learning). Кроме очевидных преимуществ онлайн формата таких как, возможность обучения в любое время и в любом месте, данный инструмент предоставляет наиболее широкий доступ к информации. Тем самым, сокращая затраты, но расширяя возможности развития. [11, c. 305]
Инструменты онлайн-обучения следует рассмотреть подробнее. В настоящее время технологии максимально проникают в нашу жизнь, что делает данное направление один из наиболее популярных и востребованных. В статье «How is Technology Changing Talent Management?» [22] рассматривается влияние технологий на различные аспекты управления талантами, в том числе, на методологии развития сотрудников.
Авторы сравнивают электронное обучение с коучингом и групповым обучением, тем самым определяя достоинства и недостатки данного инструмента. Преимуществом данного инструмента является его гибкость. Благодаря возможности не ждать отстающих учеников и подключаться в любое удобное время, данный инструмент становится крайне удобным, что обосновывает его популярность. С другой стороны, при личном взаимодействии (например, при коучинге) учитель может оценивать сотрудника и корректировать обучение, опираясь на реакцию ученика и вовлеченность. В электронном же виде данная возможность теряется, что повышает риск снижение интереса к обучению у ученика вследствие неудовлетворенности материалом. [22, c. 10-11]
В этой же статье описывается инструмент - разновидность электронного обучения - виртуальные сообщества. Данный инструмент является сочетанием группового менторства, обсуждений - разновидность брейн-шторма, и электронного образования. Инструмент разработан в 2015 году и представляет собой виртуальную среду обучения и наставничества. В данной среде люди могут общаться между собой, просматривать и проходить различные программы развития и взаимодействовать с более квалифицированными наставниками. [22, c. 12]
В целом описанные инструменты можно сгруппировать в несколько групп по типу ресурсов, необходимых для их реализации:
· внутреннее обучение, включая корпоративные университеты и внутренние курсы;
· внешнее обучение;
· обучение между сотрудниками;
Коучинг, менторство, брейн-штормы и так далее, обучение происходит за счет использования внутреннего резерва талантов;
· развитие во внеурочное время.
Кроме «управляемого чтения» и творческого развития, в данную группу можно включить инструмент «возможность смены работы». Данный инструмент имеет цели, общие с инструментом брейн-шторма, однако, здесь более используется ресурс внерабочего времени.
· онлайн-обучение.
В дополнение следует рассмотреть инструменты повышения производительности сотрудников из HRM, применимые для системы управления талантами.
Во-первых, можно выделить дополнительную группу инструментов, связанных с созданием комфортных условий работы сотрудников в целях повышения их производительности. Данные инструменты не направлены напрямую на развитие сотрудников, однако, влияют на их эффективность, что и является целью применения инструментов развития. Таким образом, рассмотрение данной группы инструментов целесообразно.
Влияние комфортной корпоративной среды на повышение производительности сотрудников рассматривается в выступлении психолога Шона Ачора [23]. Автор отмечает, что сотрудник, находясь в состоянии счастья, работает гораздо лучше, чем в тревожном или грустном состоянии. Счастье повышает умственные и творческие показатели человека. Данный факт можно отнести и к стратегически важным, талантливым сотрудникам. Таким образом, создавая комфортные условия работы и обеспечивая стабильное психическое и эмоциональное состояние сотрудника, можно повысить его производительность.
В качестве примера инструмента по организации комфортной корпоративной среды можно привести стратегию, предложенною главой BCG Henderson Institute Дианой Досик [24]. В данной стратегии предлагается использовать стратегии менеджмента по изучению покупателей для изучения сотрудников и управления корпоративной средой в зависимости от потребностей сотрудников. При анализе потенциальных покупателей в основном используются две базовые дисциплины: теория игр и социология. Таким образом, менеджеры изучают и предсказывают поведение людей. Для анализа текущей лояльности клиентов используется подход выявления «болевых точек» (painpoints): анализируется желаемое поведение клиентов, текущие проблемы и их влияние, способы их устранения и влияние результатов. С помощью данного подхода фирма лучше понимает своих потребителей и создает более комфортную обстановку для них, что способствует привлечению клиентской базы. Например, компания Apple, придерживаясь данной стратегии, стала лидером на мировом рынке. Идея Дианы Досик заключается в применении той же стратегии «болевых точек» внутри компании для создания более комфортных рабочих условий. Более того, для изучения сотрудников применение данной тактики реализуется намного эффективнее, ведь анализ проходит внутри компании, то есть большее количество «болевых точек» можно отследить.
Во-вторых, отдельно стоит рассмотреть группу инструментов по мотивации сотрудников. Аналогично с предыдущим пунктом, данный инструмент HRM может быть применен в системе управления талантами, изменив объект действия инструмента на талантливых сотрудников.
В качестве обоснования важности данного сегмента можно привести два выступления. Так, аналитик карьерного роста Дэн Пинк в своем выступлении [37] доказывал, что для повышения работоспособности персонала требуется стимул. Позже, аналогичный вывод делает в своем выступлении поведенческий экономист Дэн Ариэли [38], доказывая, что удовлетворенность от работы может повысить производительность сотрудника существеннее, чем денежное вознаграждение.
Граница между инструментами мотивации сотрудников и инструментами развития тонка. В качестве инструментов мотивации могут рассматриваться техники по развитию грамотного лидерства или способов коммуникации с сотрудниками. Все эти инструменты уже были описаны как инструменты развития выше. При рассмотрении мотивации в контексте системы управления талантами следует сделать акцент на вовлеченность сотрудника в стратегические процессы компании. Как упоминалось ранее, талантливые сотрудники являются ключевыми сотрудниками для реализации стратегии компании. Более того, согласно описанию таланта (
Приложение 4 Составляющие таланта) для активности таланта в настоящее время требуется понимать миссию и цели компании. Инструменты коучинга, рассмотренные ранее, позволяют вовлечь сотрудника в общие корпоративные процессы. В данном же блоке следует сосредоточиться на вовлечение сотрудника в понимание стратегии компании. Тем самым охватывая все типы процессов и обеспечивая четвертый и пятый уровни зрелости HR-процессов (Приложение 3 Уровни зрелости стратегических HR-процессов).
В-третьих, необходимо рассмотреть достаточно новый инструмент геймификации. Определенные обязанности или действия оформляются в стиле игры, тем самым позволяя как бы получить опыт в другом направлении. Данный инструмент может эффективно использоваться не только для развития сотрудников (аналог инструмента «возможность смены работы», только более удобный и дешевый), но и для найма. Данный инструмент позволяет за достаточно короткий срок познакомится с новым направлением, тем самым помогая определить, насколько кандидат соответствует должности. [22, c. 4-5]
По цели данных инструмент схож с инструментов «возможность смены работы». Однако классификация инструментов происходит по типу необходимых ресурсов. Для данного инструмента основным ресурсом становится электронное пространство, поэтому он будет отнесен к группе онлайн-обучения.
Итак, в системе управления талантами можно выделить следующие группы инструментов развития сотрудников:
· внутреннее обучение;
· внешнее обучение;
· обучение между сотрудниками;
· развитие во внеурочное время;
· онлайн-обучение;
· комфортная корпоративная среда;
· мотивация сотрудников.
Графическое изображение задачи «Подготовки» по развитию сотрудников можно изобразить следующим образом (Рисунок 7 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке инструментов развития сотрудников. Описание основных групп инструментов.).
Рисунок 7 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке инструментов развития сотрудников. Описание основных групп инструментов.
3.4 Инструменты для привлечения сотрудников
В книге «Commonsense Talent Management» [12] отмечается проблема не вовлеченности административных менеджеров по найму персонала в процесс. Сотрудники могут не воспринимать данные обязанности серьезно, тем самым оказывая существенное негативное влияние на всю систему управления талантами в целом. Парадоксально, но для снижения риска от данной угрозы системе управления талантами, используются методы HRM, включенные и в систему управления талантами. [12, c. 60-65] Сотрудников необходимо вовлекать в процесс, тем самым побуждая их более серьезно относится к их обязанностям. В данном контексте, однако, данные методы являются HRM, а не управлением талантами, ведь стратегии применяются к группе административных сотрудников без разделения на талантливых и нет.
В данный блок инструментов необходимо включить два ранее описанных инструмента геймификации (2.3 Инструменты для развития сотрудников) и использования искусственного интеллекта для составления поведенческих портретов кандидатов (2.2 Инструменты разработки шкал для оценки сотрудников).
Итак, рассмотрение инструментов для привлечения сотрудников позволяет составить полное описание групп инструментов задачи «Разработка инструментов для развития и привлечения сотрудников» подэтапа «Подготовки». Графическое изображение представлено ниже (Рисунок 8 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке инструментов развития и привлечения сотрудников. Описание основных групп инструментов.):
Рисунок 8 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке инструментов развития и привлечения сотрудников. Описание основных групп инструментов.
3.5 Инструменты для определения необходимых ресурсов