Результатом данной работы является разработанная модель управления талантами для российского ИТ-консалтинга. Модель включает два уровня конкретизации. Второй уровень системы делает её более широкой и гибкой, позволяя включать существенное количество разнообразных инструментов.
Отрасль ИТ-консалтинга является наукоемким и трудоемким бизнесом, в операционных условиях которого высока доля расходов на персонал. [3, c. 6.] Соответственно, разработанная в данной работе система представляет экономический интерес для компаний данной отрасли.
Также в ИТ-секторе присутствует глобальная конкуренция за таланты. В связи с этим, возрастает необходимость в использовании не отдельных инструментов управления, а комплексной системы. [3, c. 7- 8.] Таким образом, система, описанная в данной работе, также представляет интерес как инструмент выживания на рынке и развития стратегических преимуществ.
2.Теоретическое исследование предмета
2.1 Зарождение идеи и развитие понятия
управление талант рынок стратегический
Как любые инновации, система управления талантами базируется на предшествующем постепенном развитии различных идей. Идея о необходимости управления талантами складывалась постепенно, из разных, но связанных между собой идей о значимости эффективного управления и качественного руководства [20, c. 6].
Признание того, что разные позиции в обществе имеют разную степень важности для выживания общества в целом, и усложняющиеся экономические условия, послужили основой к возникновению концепции управления талантами [20, c. 6].
Идея о взаимозависимости эффективности бизнеса и качества кадрового резерва была описана в семидесятых годах в исследовании Э. Шейна [15]. Автор отметил, что компании при планировании работ ошибочно ориентируются только на текущие навыки сотрудников. Эффективное управление предприятием требует при стратегическом планировании анализа будущих целей компании и набора компетенций, необходимого для их достижения. Уделяя внимание развитию требуемых навыков у сотрудников в долгосрочной перспективе, организация достигает большей эффективности, чем при точечном поиске и найме специалистов для решения текущих проблем [15].
Конец девяностых годов обозначил зарождение термина «Управление талантами» [17, c. 142-148][16, c. 1-8]. Развитие технологий и рынка делало бизнес-процессы все более сложными, вследствие чего возрастала потребность в специалистах. Данная развивающаяся ситуация была описана термином «война за таланты» [18]. Идея о руководителях компаний, ведущих войну за таланты на рынке, стала крайне популярна. Со временем термин управления талантами развивался, затрагивая все больший блок вопросов.
На протяжении всего времени изучения понятия управления талантами, авторы не устают отмечать трудности, связанные с определением сущности термина при наличии многочисленных формулировок и взглядов на саму идею. Так, данная проблема обозначается в статье Льюиса и Хекмана «Talent management: A critical review» от 2006 года [5, c. 140], затем в 2012 году в статье «Talent management decision making» [8, c. 925-926], в 2014 году в статье «The influence of underlying philosophies on talent management» [19, c. 193]. Проблема сохраняется и по сей день. Например, в статье от 2018 года «Talent Management: Gestation, Birth, and Innovation Diffusion» [20, c. 3-6] авторы отмечают, что даже несмотря на многочисленные попытки формулирования понятия, организации не осознают, какую ценность несет данный подход и какой смысл в нем заключается.
Анализируя развитие определения понятия управления талантами, можно проследить, как смещался фокус в различных интерпретациях с набора практик, используемых в методологии, на определение, что является талантом, необходимым для стратегических задач организации.
В 2006 году Льюис и Хекман описывают управление талантами как набор методов и функций по управлению человеческим ресурсом, а также сферы найма, отбора, развития сотрудников и организации преемственности («Collection of typical human resource department practices, functions, activities or specialist areas such as recruiting, selection, development, and career and succession management») [5, c. 140]. Позднее, Коллинс и Меллахи в 2009 году рассматривают управление талантами как набор процессов для определения ключевых для обеспечения конкурентоспособности организации должностей, развития кадрового резерва для заполнения этих должностей и построение архитектуры человеческих ресурсов («activities and processes that involve the systematic identification of key positions which differentially contribute to the organization's sustainable competitive advantage, the development of a talent pool of high potential and high performing incumbents to fill these roles, and the development of a differentiated human resource architecture to facilitate filling these positions with competent incumbents and to ensure their continued commitment to the organization emphasises the identification of pivotal positions as the point of departure for strategic talent management systems») [6, c. 311]. С рассмотрения функций и методов фокус сместился на определение ключевых позиций и рассмотрения сотрудников на данные позиции. Целью становится не управление единым блоком человеческого ресурса, а поиск и подготовка кандидатов на ключевые для стратегических целей позиции.
В работе 2010 года «Global talent management» [7] авторы делают акцент на зависимости определения понятия управления талантами от целей и объектов его использования. Так, при рассмотрении системы управления талантами компании следует понимать, для каких целей необходимо управление человеческим ресурсом, как система соотносится с целями и миссией компании, и направлена ли система на работу с отдельными талантами или на весь кадровый резерв [7, c. 141]. Последнее можно иначе описать как вопрос определения таланта. В этой же работе авторы ссылаются на другую работу того же времени «Talent management as a management fashion in HRD» [26, c. 125-145], чтобы подчеркнуть важность и необходимость разделения систем с фокусом на эксклюзивных и инклюзивных людей и акцентом на организационные позиции [7, c. 128].
Можно проследить, как от попыток определить точные рамки термина, авторы перешли к стремлению категоризации систем в зависимости от различных факторов. Кроме акцента на понимании таланта, в различных формулировках все более говорилось о стратегии, тем самым относя данное понятие к инструментам стратегического управления. Две данные тенденции демонстрирует определение 2012 года в статье «Talent management decision making»: «Global talent management takes into account the differences in both organizations' global strategic priorities as well as the differences across national contexts for how talent should be managed in the countries where they operate». [8, c. 926]
Описанные выше тенденции продолжают развиваться до сих пор. Так, в серии статей от 2018 [9, c. 20] разбору понятия таланта для систем управления талантами посвящена отдельная статья [27, c. 21-33]. Данные статьи описывают идею о том, что компоненты и показатели эффективности различаются для разных организаций и их подразделений. Это является причиной стремления не сужать рамки определения управления талантами, а наоборот, стремится делать методологию максимально гибкой, чтобы она была адаптируема под различные сферы и компании [10, c. 71].
Кроме развития самого понятия, важно отметить еще одну тенденцию, развивающуюся параллельно с ним. Большой интерес к данной методологии сделал её модной, что имеет свои негативные последствия. Кроме проблемы существующей, как упоминалось выше, на протяжении всего развития понятия, о наличии множества формулировок определения, размывающих его смысл, термин стали использовать как синоним для любых действий по управлению человеческим ресурсом. Данная проблема отмечается еще в 2010 году [26, c. 131-133] и остается актуальной по сей день [9, c. 20].
И все же, понятия управления талантами и управление человеческими ресурсами (Human Recourse Managemen) стоит разделять. Методология управления талантами использует различные инструменты Human Recourse Management (далее HRM), но акцент в исследуемой методологии все же идет на идентификацию людей с высоким потенциалом для стратегических целей компании, то есть идентификацию таланта, в то время как HRM направлен на весь пул ресурсов без категоризации на талантливых и нет.
Методология управления талантами концентрируется на управлении талантом: поиске, найме, развитии.
HRM за счет того, что направлен сразу на весь пул ресурсов, затрагивает более широкий спектр действий и инструментов. Как упоминалось выше при разборе определений понятия управления талантами, важную роль кроме определения таланта играет определение ключевых позиций для его размещения.
HRM в свою очередь направлен больше не на ключевые позиции, а на всю структуру организации [9, c. 20-21].
2.2 Формулировка модели управления талантами
Анализ развития понятия управления талантами в предыдущей подглаве определил, что от стремления создать универсальное определение данной методологии, авторы перешли к стремлению категоризировать описания методологии, учитывая особенности сферы и организации, в которой она применяется. Исходя из этого, становится актуальным вопрос формулирования определения методологии в Российском ИТ-консалтинге для дальнейшей работы.
Так как анализ проводится не для конкретной организации, а для сферы в целом, определение следует составлять в более гибкой форме [10, c. 71], для возможности учета особенностей организации при использовании модели. При создании определения рассматривались практические руководства, а не научные статьи, так как в работе понятие изучается именно с практической стороны.
Термин управление талантами используется в различных руководствах с разной смысловой составляющей. Одним из основных отличий является объект деятельности методологии. Система может применяться как в деятельности менеджеров для внутреннего планирования и управления кадровым резервом, так и для деятельности HR сотрудников при поиске специалистов и отборе сотрудников на определенные должности.
Изучение системы в качестве внутреннего инструмента управления приводятся в книге «The Talent Management Handbook» [11]. Система используется для управления существующим кадровом резервом для достижения стратегических целей компании.
Основная идея организации системы заключается в обеспечении преемственности в компании. При увольнении определенного сотрудника на время образуется пробел, оказывающий негативное влияние на бизнес-процесс. Чем значительнее была важность сотрудника, тем тяжелее последствия от его отсутствия. Система позволяет отслеживать компетенции всего кадрового резерва и обеспечивать постоянное развитие персонала. В таком случае, при исключении сотрудника одной категории, его можно заменить сотрудником категории ниже, применив необходимые стратегии обучения. [11, c. 3-5]
Наличие системы обеспечивает более плавный и быстрый переход между категориями. Допустим, в компании отсутствует система мониторинга компетенций персонала. В таком случае, при подборе замены уволенному сотруднику, требуется время на поиск наиболее подходящего сотрудника, определение отсутствующих, но необходимых навыков для освободившейся должности, обучение сотрудника. Более того, присутствует ряд дополнительных факторов, способствующий негативно повлиять на подготовку преемника. Например, выбранная методика обучения может не соответствовать типу личности сотрудника, что снизит её эффективность. У сотрудника могут быть качества, не соответствующие должности, на которую его готовят. Во время поиска наиболее подходящего преемника может быть упущен более подходящий кандидат. Все эти факторы негативно сказываются на бизнес-процессе организации, что влияет на её экономическую эффективность [11, c. 3-5].
Для создания системы предлагается четыре этапа. В первую очередь разрабатываются инструменты для оценки имеющихся сотрудников и распределению их в определенные группы согласно разработанной шкале. Затем подготавливаются инструменты для обучения каждой категории сотрудников. На третьем этапе происходит непосредственная оценка сотрудников с помощью разработанной шкалы. Завершающим этапом является план действий по работе с сотрудниками, учитывающий их категорию и соответствующие инструменты развития [11, c. 51-174].
Управление человеческим ресурсом в целом описывается двумя глобальными процессами: дизайном и реализацией [11, c. 183-263]. Разработку и внедрение системы можно рассматривать как реинжиниринг бизнес-процессов. Процесс дизайна системы включает постановку целей и определение поля действия системы [11, c. 187-188], что схоже с описанием процесса As-Is. Завершающим этапом в процессе дизайна является подготовка плана внедрения системы в существующие процессы организации, что соответствует описанию To-Be. Данные этапы являются основными при проведении проектов реинжиниринга [28, c. 36]. Однако реинжиниринг рассматривается как радикальная реорганизация бизнес-процессов для улучшения показателей эффективности [29, c. 239]. Здесь заключается наиболее важное отличие, позволяющее рассматривать систему управления персоналом как некую отдельную категорию развития и перестроения бизнес-процессов. Объектом изменений в данном процессе являются люди, что вынуждает учитывать их личное восприятие изменений и методов управления. В системе реинжиниринга данный фактор не учитывается [30], а значит использование стандартных инструментов для модернизации бизнес-процессов кадров невозможно. В качестве решения данной проблемы система управления талантами использует инструменты HR-науки.
Таким образом, процесс реализации включает шесть этапов. Предварительное планирование для определения ответственных ключевых персонажей внедрения системы, оценка каждого сотрудника компании, проведение индивидуальных дискуссий с сотрудниками, групповые встречи для обсуждения промежуточных результатов, оценка сотрудников топ-менеджерами и заключительный этап подведения итогов и формирования общей картины состояния кадрового резерва [28, c. 188-195].
Как упоминалось ранее, данное представление системы управления персоналом направлено лишь на внутренний кадровый резерв. Даже при идеальной работе системы не стоит игнорировать группу процессов по поиску и найму сотрудников. Применение методологии управления талантами при поиске и отборе сотрудников описано в книге «Commonsense talent management» [12].