Стабильность или нестабильность окружающей среды зависит от её динамичности. При нестабильных условиях элементы окружающей среды меняются внезапно. В данной среде нестабильные условия создаются непредсказуемыми изменениями в технологическом секторе. Также, в силу высокой конкуренции, нестабильность может происходить из-за агрессивной рекламы и контрмер конкурентов. То есть, окружающая среда является нестабильной.
Используя матрицу анализа неопределенности окружающей среды [39, c. 164], можно сделать вывод, что окружающая среда для ИТ-консалтинговых компаний имеет высокую степень неопределенности. Согласно Дафту [39, c. 164-165], данный факт является характерным для ИТ-компаний. В качестве инструментов адаптации к данному виду окружающей среды автор предлагает ряд инструментов [39, c. 165-177]. Примечательно, что автор подчеркивает важность планирования как инструмента управления для данного типа организаций. Более того, автор отмечает, что в условиях высокой неопределенности значимость данного инструмента увеличивается [39, c. 165-172]. Что еще раз доказывает востребованность системы управления талантами в данной отрасли.
Графическое изображение этапа анализа после внесенных изменений можно представить следующим образом (Рисунок 12 Модифицированный этап анализа в соответствии с условиями российского ИТ-консалтинга):
Рисунок 12 Модифицированный этап анализа в соответствии с условиями российского ИТ-консалтинга
Другим аспектом, вносящим корректировки в описанную модель, является направление привлечения сотрудников. Авторы отмечают, что в силу низкого предложения кадров на рынке ИТ, компании активно используют инструменты привлечения молодых специалистов (стажеров) с целью развития их в компании с нуля. [3, c. 20] Данный инструмент следует добавить в список инструментов привлечения сотрудников.
Также в исследовании рассматриваются такие инструменты оценки как самооценка сотрудников и проведение испытательных сроков. [3, c. 22] Данные инструменты следует добавить в качестве инструментов задачи «разработка шкал для оценки сотрудников».
Основные инструменты развития сотрудников, описанные в исследовании как использующиеся на практике, в основном совпадают с уже включенными в описанную модель. Однако в исследовании описываются такие инструменты мотивации, как система грейдов и возможность руководить созданным сотрудником проектом. [3, c. 22-23] Графически на схеме изменений не происходит, но данные инструменты включаются в группу инструментов по мотивации сотрудников для модели. Также авторы описывают инструменты удержания талантов путем расширения их полномочий и предоставления бонус. [3, c. 23] Данные методики также следует включить в группу инструментов по мотивации сотрудников.
Итак, включив в модель вышеописанные особенности, характерные для российской ИТ-сферы, можно получить итоговое описание модели управления талантами для российского ИТ-консалтинга (Приложение 8 Модель управления талантами для российского ИТ-консалтинга).
В дополнение важно рассмотреть выявленную в исследовании проблему.
Общей проблемой для систем управления талантами в сфере ИТ является отсутствие мониторинга эффективности её работы. Как отмечается в исследовании, на практике эффективность системы часто оценивается показателем текучести кадров или не оценивается вообще. [3, c. 24]
При отсутствии мониторинга эффективности системы существует риск, что система будет использовать неэффективные инструменты. Данный факт может нейтрализовать эффект от системы в целом, делая её обеспечение бессмысленным, либо причинить ущерб (например, неправильные инструменты мотивации могут раздражать сотрудников или отвлекать их, тем самым снижая их производительность).
В описанной в данной работе системе присутствует этап анализа, на котором определяется степень зрелости HR-процессов и соответствие процессов системы стратегии компании. Действия системы не являются разовыми, а регулярно повторяются и, соответственно, регулярно корректируются. Таким образом, происходит некая оценка эффективности системы.
Этап оценивания сотрудников имеет свой подготовительный этап по разработке шкал оценки, которые соотносятся со стратегией компании. То есть, данный этап система также позволяет регулярно оценивать, обновлять и модернизировать.
Для оценки инструментов привлечения сотрудников можно использовать стандартные kpi административных процессов HR (например, количество откликов на вакансии, качество нанятых сотрудников по итогам испытательного срока). Также можно применять разработанные шкалы оценки сотрудников для определения качества новых нанятых сотрудников.
Наибольшая проблема возникает при оценке инструментов развития сотрудников. Во-первых, результаты данных инструментов являются долгосрочными, что не позволяет оценить их эффективность внутри компании при внедрении. Во-вторых, некоторые инструменты (например, комфортная рабочая среда) работают с эмоциональным состоянием сотрудника, которое сложно оценить с помощью линейных методов. Здесь становится критически важно качество процессов коммуникации между талантами и менеджерами, для мониторинга влияния инструментов на сотрудников и отношения сотрудников к тому или иному инструменту.
5.Практическая оценка и исследование модели
5.1 Постановка проблемы и выдвижение гипотез
В предыдущей главе была обозначена проблема оценки эффективности инструментов развития сотрудников. В качестве решения предлагалось налаживание процессов коммуникации между менеджерами и талантами. Как иной способ оценки можно рассмотреть проведение опросов, с целью сбора информации об отношении сотрудников к тем или иным инструментам развития. Оценка эффективности инструментов развития критически важна. Без этого, как упоминалось в предыдущей главе, существует риск использования неэффективных инструментов. Применение инструментов развития на талантливых сотрудниках происходит на низшем уровне системы (уровень сотрудников). При этом целью данных инструментов является развитие стратегически важных качеств департамента сотрудников. Соответственно, при использовании неэффективных инструментов на низшем уровне снизится эффективность департамента. Это в свою очередь, может оказать влияние на стратегию в целом.
Исходя из данных рассуждений встает вопрос: насколько фактическое отношение сотрудников к инструментам развития соответствует векторам стратегического развития их компаний в современном ИТ-консалтинге? Так как компании в основном не имеют средств оценки эффективности системы [3, c. 24], можно предположить, что в их системах управления талантами низшие уровни не соотносятся с высшими, тем самым нейтрализуя эффективность системы в целом. Гипотеза данного исследования: соотносится ли фактическое отношение сотрудников к инструментам развития в их компании с векторами стратегического развития данных компаний.
5.2 Метод исследования
Для анализа было рассмотрено 4 организации. Критериями отбора компаний были условия принадлежности к сфере ИТ-консалтинга и наличия систем управления талантами. Все организации имеют разные уровни развития. Таким образом, будут рассмотрены четыре состояния «зрелости» систем управления талантами.
В качестве инструмента сбора данных проводится электронный опрос. Исследуемые переменные качественные. Для анализа данных применяются инструменты статистического анализа, а именно инструмент графического анализа качественных переменных. Опрошенные сотрудники признаются компанией талантливыми.
Для определения стратегий компаний используется информация с официальных сайтов компаний и внутренние источники информации.
1.1. Разработка опроса для анализа отношения сотрудников к существующим инструментам развития
Целью данного опроса является оценка фактического отношения сотрудников к различным инструментам развития сотрудников, существующим в их компаниях.
За основу будет взята классификация инструментов развития, описанная ранее (2.3 Инструменты для развития сотрудников), а именно:
· внутреннее обучение;
· внешнее обучение;
· обучение между сотрудниками;
· развитие во внеурочное время;
· онлайн-обучение;
· комфортная корпоративная среда;
· мотивация сотрудников.
Для каждой группы были определённые основные признаки, по которым можно выявить наличие данной группы инструментов развития в компании (Приложение 9 Признаки наличия групп инструментов развития), в соответствии с описанием вышеописанных групп ранее (2.3 Инструменты для развития сотрудников).
Для оценки эффективности данных инструментов следует разделить категории.
Удовлетворенность группами инструментов для комфортной среды и мотивации сотрудников стоит проверять в соответствии с описанием эмоций и чувств, которые сотрудник должен испытывать при их эффективной работе. Так, комфортная корпоративная среда должна вызывать у сотрудника чувство радости и комфорта на работе. Наличие систем мотивации сотрудников обуславливается наличием стимула на работе, или иначе, получением удовлетворенности от проделанной работы.
Остальные группы инструментов можно проверить вопросами об удовлетворенности сотрудника от их наличия и от их качества.
Таким образом, вопросы можно разделить на два блока.
Первый блок вопросов определяет эмоциональное состояние сотрудника на работе (Приложение 10 Первый блок вопросов). Второй блок вопросов определяет удовлетворенность от предоставляемых инструментов развития (Приложение 11 Второй блок вопросов). Также требуется сбор информации о наименовании организации для возможности классификации данных.
5.3 Описание компаний
Компания K1 имеет слабую систему управления талантами. Данная система находится на стадии разработки. Тем не менее, компания стремится внедрять различные инструменты развития сотрудников. Стратегическими целями компании является налаживание стабильного положения и привлечение новых клиентов.
Компания К2 обладает достаточно развитой системой управления талантами. Система внедрена в компанию на протяжении нескольких лет и продолжает модернизироваться. Сама компания находится в стадии расцвета. Стратегическими целями компании являются расширение на мировой рынок, расширение продуктовой линейки и повышение качества работы с клиентами.
Компания К3 аналогично К2 имеет развитую систему управления и находится на стадии расцвета. Данная компания является существенно больше компании К2, что вынуждает её систему управления талантами работать более эффективно. Стратегическими целями компании являются расширение сфер деятельности компании и увеличение лояльности клиентов.
Компания К4 находится в стадии поздней зрелости и имеет тенденции к закрытию. Стратегическими целями компании являются увеличение прибыльности бизнеса и повышение качества работы с клиентами.
5.4 Описание результатов
Всего было получено 50 ответов. Генеральная совокупность талантливых сотрудников из всех четырех организаций приблизительно составляет 1000 респондентов. Таким образом, с вероятностью 85% погрешность результатов составляет +-10%.
В компании К1 (Приложение 12 Результаты опроса для компании К1) у сотрудников в основном положительное отношение к корпоративной среде за счет дружного коллектива. Наблюдается негативное отношение к системам мотивации, сотрудники не получают удовлетворения от работы. В компании присутствует небольшое количество инструментов развития и отношение к ним у сотрудников преимущественно негативное. Однако онлайн-курсы воспринимаются достаточно положительно.
В компании К2 (Приложение 13 Результаты опроса для компании К2) существенно больше инструментов развития талантов. В основном сотрудники хорошо относятся к инструментам развития, особенно положительные отзывы вызывают инструменты менторства и внешних курсов. Достаточно спорное отношение к инструментам мотивации и созданию корпоративной культуры. Инструменты развития стимулов используется не эффективно.
В компании К3 также присутствует широкий набор инструментов развития. Отношение сотрудников к данным инструментам значительно положительнее, чем в других компаниях. Также наблюдается положительное отношение к корпоративной среде.
В компании К4 (Приложение 15 Результаты опроса для компании К4) отмечается низкий уровень мотивации сотрудников и достаточно негативное восприятие корпоративной среды. В данной компании мало используемых инструментов развития персонала, однако существующие инструменты вызывают преимущественно положительную реакцию. Больше всего сотрудники недовольны инструментов предлагаемого списка литературы.
Компании К2 и К3 имеют наиболее широкий набор инструментов развития персонала. Стратегические задачи К2 требуют существенного повышения производительности сотрудников. Данным задачам отвечает широкий набор инструментов и в целом положительное отношение сотрудников к ним. Компания К3 стремится расширить свои сферы деятельности, что также требует повышения эффективности сотрудников в будущем и развитие у них новых навыков. В компании крайне положительное восприятие сотрудниками инструментов развития. Данная компания, в отличие от К2, имеет более положительное восприятие сотрудниками корпоративной среды, что также отвечает её стратегическим целям. Соответственно, в данных компаниях фактическое отношение сотрудников к инструментам развития соотносится с векторами стратегического развития.