Вопрос выделения ресурсов на создание, развитие и поддержание системы управления талантами зависит от целей и стратегии компании. [12, c. 27] Соответственно, при решении данной задачи необходимо использовать результаты первых двух подэтапов «Планирования», на которых определяются пути развития. Очевидно, что существенное значение при решении данной задачи будет играть стоимость данных работ. Для выполнения данной задачи можно использовать экономические методы расчета стоимости. Однако основная проблема заключается не в расчете стоимости фактических действий, а в соотнесении данных результатов с потенциальной выгодой, которую оценить достаточно сложно.
Компания должна проводить анализ внешней окружающей среды для оценки стратегической значимости системы управления талантами в конкретной отрасли. Так, руководители смогут оценить, насколько критически необходима данная система и какое количество ресурсов они могут выделить. Таким образом, областью анализа данной задачи являются результаты первых двух подэтапов «Планирования», оценка внешней среды компании и её финансового положения. Инструментами являются экономические инструменты оценки стоимости работ и инструменты анализа стратегической выгоды системы. Графическое изображение задачи с описанием инструментов представлено ниже (Рисунок 9 Задача подэтапа "Подготовки" по определению необходимых ресурсов. Описание основных групп инструментов.):
Рисунок 9 Задача подэтапа "Подготовки" по определению необходимых ресурсов. Описание основных групп инструментов
3.6 Структурирование системы по трем уровням
Прежде чем перейти к рассмотрению системы в разных уровнях компании, следует составить общую модель, используя результаты исследований данной главы. Графическое изображение модели представлено в приложении (Приложение 5 Модель управления талантами с описаниями инструментов). Данное описание системы является общим для компании без разделения на подразделения и обязанности отдельных сотрудников.
Рассмотрим подразделения, принимающие участие в реализации системы. Подразделение топ-менеджмента (CEO) чаще всего отвечает за разработку стратегии компании и согласование результатов разных этапов [12, c. 28]. Подразделение HR (стратегическое и административное) ответственны за процессы по анализу HR-стратегии компании. Также данное подразделение принимает участие в некоторых административных процессах использования инструментов и в согласовании. Другое подразделение включает в себя менеджеров компании, взаимодействующих с сотрудниками. В обязанности данного департамента входят все процессы внутреннего управления. В дополнение необходимо рассмотреть блок сотрудников, к которым применяется данная система. Для рассмотрения модели на уровне департаментов были созданы обозначения (Рисунок 10 Обозначения департаментов).
Рисунок 10 Обозначения департаментов
В приложении представлена система с классификацией задач по департаментам (Приложение 6 Система управления талантами с классификацией задач по департаментам).
Как видно на схеме из приложения, основная деятельность департамента топ-менеджмента сосредоточена на начальных этапах. В практических этапах «Оценка», «Развитие» и «Привлечение» CEO не участвует, так как у него более стратегические задачи. Департамент менеджмента включает в себя и управленческих менеджеров и менеджеров, задействованных на проектах. Это объясняет частоту участия данного департамента в задачах. Также графическое изображение демонстрирует, насколько существенную роль играет HR департамент. Отдел персонала, на которым применяются инструменты, задействован только в практических этапах системы.
Если рассматривать более нижний структурный уровень предприятия, то есть сотрудников, в двух департаментах происходит разделение. Так, в департаменте HR следует разделять персонал административного HR и стратегического. В департаменте менеджеров следует разделять руководителей и менеджеров, работающих непосредственно на проектах. Также важно рассмотреть категорию сотрудников, на которых применяются данные инструменты, то есть пул потенциально талантливых сотрудников и общий резерв сотрудников.
В описанной системе многие задачи выполняются совместно сотрудниками из разных категорий. Для более удобного графического изображения введены следующие обозначения (Рисунок 11 Обозначения для изображения системы для низшего структурного уровня):
Рисунок 11 Обозначения для изображения системы для низшего структурного уровня
Детализация системы управления для нижнего уровня предприятия изображена на схеме в приложении (Приложение 7 Система управления талантами с классификацией задач по группам сотрудников).
На ней более точно видно, как учитываются особенности направлений в департаментах HR и менеджмента. На стадии планирования в основном задействованы стратегические HR и управленцы, тогда как административный HR и менеджеры проектов задействованы более на практических этапах.
Также схема демонстрирует эффект отсеивания на стадии оценки и подчеркивает отличия системы управления талантами от HRM. На финальных этапах системы задействован только пул потенциальных талантов, а не весь резерв сотрудников.
4.Модификация модели в контексте ИТ
4.1 Определение таланта в модели управления талантами для Российского ИТ-консалтинга
управление талант рынок стратегический
Как упоминалось ранее (2.2 Инструменты разработки шкал для оценки сотрудников) определение составляющих таланта зависит от области действия организации. Талант не является абсолютным, набор компетенций, включающийся в определение и соответственно в шкалы оценки, должен быть характерным для отрасли [10, c. 59].
В статье [3], содержащей результаты эмпирического исследования состояния управления талантами в Российском ИТ-консалтинге, изучается вопрос, как компании определяют талант [3, c. 17-19]. Авторы выделяют три модели определения талантов на основе инклюзивности или эксклюзивности таланта.
Первая модель разделят талантливых сотрудников на талантов-управленцев и талантов-экспертов. Данные группы различаются по типам карьеры: для управленцев карьера вертикальная, для экспертов - горизонтальная. Авторы отмечают, что группы талантов включают сотрудников не только с ключевыми компетенциями для компании, но и представителей других профессий. [3, c. 17]
Рассмотрение в качестве потенциальных талантов людей не только с ключевыми для стратегии компетенциями, но и весь кадровый резерв в целом, является смешением понятий управления талантами и управления человеческими ресурсами. Ранее (1.2 Формулировка модели управления талантами) упоминалось, что использование кадрового резерва в целом при управлении талантами является некорректным определением. Расширение области поиска талантов может происходить за счет рассмотрения внутреннего и внешнего пула талантов, но не за счет подключения сотрудников из других, не ключевых для стратегии, отраслей.
Вторая модель выделяет две группы талантливых сотрудников. Первая группа определяется в соответствии с динамикой развития человека и качеством его работы. Данную группу называют «гибким пулом талантов», что подразумевает, что в неё может попасть любой сотрудник при должных усилиях. Вторая группа включает «линейных менеджеров» - сотрудников, которые воспринимаются талантливыми за счет многолетнего развития в компании. [3, c. 18]
Рассмотрение сотрудников как талантливых за счет их стажа работы (многолетнего развития в компании), может размывать понятия таланта в системе. В определении таланта ранее (2.2 Инструменты разработки шкал для оценки сотрудников) использовалось определение, что талант базируется на компетентности, активности и обязательности. В компании подразумевается выполнение данных факторов за счет многолетнего развития. Однако, если в вопросах «компетентности» и «обязательности» стаж можно использовать как критерий оценки, аспект «активности» является спорным вопросом. Согласно авторам [10, c. 70], в сегменте активности жизненная позиция сотрудника должна подразумевать стремление к новым вещам. В то время как длительный стаж может приводить людей к стабильности, тем самым исключая стремление познавать новое. Данный аспект является важным, так как компоненты таланта (согласно определению) не являются взаимозаменяемыми.
Третья модель определяет талант следующим образом: «люди с горящими глазами и приверженные компании, которые видят, верят и делают те вещи, которые удаются и которые звучат как некие крупные проекты или направления. Талант для нас -- это тот, кто соответствует нашим ценностям, тот, кто движет компанию вперед». Особенностью компании с данной моделью является высокая изменчивость и широкое поле деятельности. [3, c. 19].
В данной модели определение таланта является крайне размытым. Согласно инструменту оценки уровня зрелости стратегических процессов (Приложение 3 Уровни зрелости стратегических HR-процессов) описанному в главе 2 (2.1 Подэтап планирования «Анализ») в стратегии «правильного выполнения» базовым элементом является стандартизированное определение таланта в компании.
Итак, в каждой из трех моделей есть недостатки в определении таланта. Однако, авторы утверждают, что «в практической деятельности ИТ-компаний существует определенность в понимании того, кто является талантом в данной конкретной компании» [3, c. 26]. Можно выявить проблему, характерную не только российскому рынку [9, c. 20]: смешение практик HRM и управления талантами. Методологии управления талантами направлены на стратегически важных сотрудников, что требует более четкого определения понятия таланта для организации.
Авторы отмечают особенности российского ит-консалтинга, оказывающие влияние на определение таланта. Так, на инклюзивное определение таланта влияют структура персонала, а также непредсказуемость и быстрая изменчивость среды. При эксклюзивном отборе отмечается сотрудники, проявившие себя за определенный период. [3, c. 26] Таким образом, определение таланта не является универсальным в отрасли, а прописывается в зависимости от структуры компании и внешней среды.
4.2 Влияние ИТ-сферы на модель управления талантами
В статье «Контекстуализация управления талантами в российских ИТ-компаниях» [3] приводятся результаты эмпирического анализа особенностей управления талантами в сфере ИТ-консалтинга в России.
В результатах исследования ИТ-сфера в России признается развивающейся и достаточно свободной от влияния государства, также подчеркивается высокий уровень конкуренции в данной сфере. Все эти аспекты создают условия, при которых внедрение и развитие систем управления талантами становится крайне актуальным. Более того, отмечается, что данная отрасль характерна высоким уровнем заработных плат и нехваткой кадров, что вынуждает организации развивать дополнительные инструменты повышения лояльности, производительности и привлечения сотрудников. [3, c. 15-16]
Другим аспектом, характерным для ИТ-сферы является понимание организационной культуры. Авторы исследования отмечают, что для ИТ-сферы характерна «эгалитарная» культура, где принято выстраивать партнерские отношения. Также авторы описывают данные особенности как «сохраняющийся дух стартапов». [3, c. 19-20]
Из данных особенностей следует два вывода. Во-первых, из описанных инструментов развития персонала наиболее существенным является инструмент организации корпоративной культуры. Более того, данные факты подтверждают необходимость включения данного инструмента в систему. Во-вторых, у подхода организации культуры в стиле стартапа есть свои преимущества и недостатки. С одной стороны, данный подход позволяет компании быть гибкой и быстро реагировать на изменяющиеся условия окружающей среды. С другой стороны, для развития и масштабируемости требуется более строгая организация управления.
Понимание таланта в данной сфере вносит изменения в описанную модель управления талантами.
Определение таланта оказывает существенное влияние на этап «Анализа» в предлагаемой модели управления талантами. При определении HR-стратегии, проводится анализ ряда областей, для выявления критических драйверов бизнеса. Ранее были учтены стратегия компании, стадия развития компании, стадии развития четырех HR-стратегий и структура организации. В данной интерпретации не учитывается влияние внешней среды, которое на практике, согласно исследованию, оказывает влияние на определение таланта. Таким образом, будет логично включить данный критерий в список областей, необходимых для анализа и мониторинга.
Понятие окружающей среды является достаточно обширным, чтобы предложить общие инструменты управления. Исходя из этого, можно выявить наиболее критические зоны внешней среды для ИТ-консалтинга.
При изучении внешней среды компании, важным аспектом является уровень неопределенности компании. Данный фактор влияет на процессы управления рисками и планирования, что непосредственно затрагивает процессы управления талантами. Согласно Р. Дафту [39, c. 162], неопределенность окружающей среды зависит от того, насколько окружающая среда проста или сложна, и насколько события, происходящие вне поля деятельности, стабильны или нестабильны.
Простота или сложность окружающей среды характеризует степень её сложности, гетерогенность, количество и несхожесть элементов окружения, имеющих отношение к деятельности организации. Чем больше внешних факторов регулярно воздействуют на организацию и чем больше других компаний принадлежат к полю её деятельности, тем более сложна окружающая среда. Сфера ИТ-консалтинга является конкурирующей [3, c. 21]. Сектор технологии вносит изменчивость в среду, что подтверждают выводы исследования [3, c. 20]. Таким образом, согласно Дафту, окружающую среду ИТ-консалтинга можно определить как «сложную».