В компаниях К1 и К4 ситуация хуже. К4 отличается негативным восприятием сотрудников большинства из не очень обширного списка инструментов развития. Для достижение стратегических целей компании необходимы эффективные инструменты развития. Однако на данный момент развитие сотрудников работает не эффективно в силу негативного восприятия инструментов. Фактическое отношение сотрудников к инструментам развития не соотносится с векторами стратегического развития.
В компании К1 ситуация немного лучше. Если учесть, что данная компания только начинает развивать свою систему управления талантами, то успехи компании достаточно неплохи. Однако для достижение стратегических задач данной компании следует особое внимание уделить инструментам мотивации и развития корпоративной среды. К сожалению, в настоящий момент у многих сотрудников негативное отношение к данным инструментам, что снижает их эффективность. Таким образом, фактическое отношение сотрудников к инструментам развития частично соотносится с векторами стратегического развития.
Анализ показал, что не всегда отсутствие систем оценки модели приводит к несоответствию между уровнями системы. Однако, данная проблема все же присутствует в некоторых компаниях российского ИТ-консалтинга.
Заключение
Первой задачей данной работы стала необходимость сформулировать определение понятие управления талантами. Выполнение данной задачи содержится в первой главе работы.
Проведенный анализ показал, что проблема «размытости понятия» присутствует уже достаточно долго. Основная идея заключается в наличии зависимости эффективности бизнеса и качества кадрового резерва. Изначальное представление термина заключалось в наборе стратегий для выживания в «войне за таланта». Однако со временем термин управления талантами развивался, затрагивая все больший блок вопросов. Более современные интерпретации понятия имеют тенденцию изучения данного понятия как стратегического инструмента развития компании.
Системы управления талантами, как и само понятие, также имеют разные подходы к описанию. Наиболее популярное видение четырехфакторной модели управления талантами рассматривает процессы привлечения, найма, развития и поощрению сотрудников [20, c. 55-61]. Данное определение было выбрано в качестве базисного, для дальнейшей реализации других задач этой работы.
В качестве основного описания понятия таланта в управлении талантами была использована модель, созданная в 2012 году [31, c. 55-61], и подробно описанная в книге «The Meaning of Competence, Commitment, and Contribution in Talent Definition» [10]. Согласно данной модели, талантливого сотрудника можно выявить по трем составляющим: «Competence», «Contribution», «Commitment» [10, c. 56-58].
Таким образом, было определено полноценное определение исследуемой управленческой методологии.
Следующей задачей является формулировка модели управления талантами. Данная задача также выполнятся в первой главе.
Для достижения данной цели был проведен анализ существующих различных моделей. Результатом данного анализа стал вывод о необходимости при описании модели использовать как инструменты внутреннего управления, так и HR-управления. Сформулированная модель (Рисунок 1) включает четыре этапа: планирование, оценка, развитие и описание (привлечение). Важной особенностью данной системы является нелинейное расположение этапов. Также было проведено структурирование одного из этапов модели, позволив тем самым расширить её и сделать более гибкой.
Задача по определению инструментов модели управления талантами была реализована во второй главе работы. Инструменты были проанализированы в категориях задач этапов ранее сформированной системы. Описания инструментов и поля анализа были включены в модель (Приложение 5 Модель управления талантами с описаниями инструментов).
Задача модификации системы реализовывалась в третьей главе работе. Сначала было модернизировано понятие таланта в исследуемой сфере. Для этого были рассмотрены три сложившихся подхода определения таланта на рынке. Однако, в каждой из трех моделей были выявлены недостатки. В итоге было принято решение определять талант не универсально в отрасли, а прописывать в зависимости от структуры компании и внешней среды. Далее были определены различие особенности ИТ-сферы, на основе которых некоторые этапы системы были модифицированы. Результатом данной задачи стало итоговое описание модели (Приложение 8 Модель управления талантами для российского ИТ-консалтинга).
Заключительные задачи разработки анкеты оценки, проведения сбора данных, их оценки и формулирование заключения описаны в четвертой главе работы. Проведенный нализ показал, что отсутствие систем оценки модели не всегда приводит к несоответствию между уровнями системы. Однако, результаты проведенного исследования позволяют утверждать, что данная проблема все же присутствует в некоторых компаниях российского ИТ-консалтинга. Следовательно, организация обратной связи с сотрудниками является важным аспектом эффективности системы управления талантами.
В работе были выполнены все поставленные задачи. Таким образом, достигнута цель работы по формализации управленческой методологии «Управление талантами» в сфере российского ИТ-консалтинга.
Приложение 1
Зависимость стратегических процессов и бизнес-драйверов
Рис.13
Приложение 2
Таблица 1. Шесть стадий развития компании по Gordon L. Lippitt и Warren H. Schmi
Приложение 3
Таблица 2. Уровни зрелости стратегических HR-процессов
Приложение 4
Составляющие таланта
Рис. 14
Приложение 5
Признаки наличия групп инструментов развития
Рис.15
Приложение 6
Первый блок вопросов
Рис.16
Приложение 7
Второй блок вопросов
Рис.17
Приложение 8
Таблица 3. Результаты опроса для компании К1
Приложение 9
Таблица 4. Результаты опроса для компании К2
Приложение 10
Таблица 5. Результаты опроса для компании К3
Приложение 11
управление талант рынок стратегический
Таблица 6. Результаты опроса для компании К4