Рисунок 3 Описание подэтапов планирования
Итак, проведенный анализ позволил сформулировать модель управления талантами (Рисунок 4 Модель управления талантами). В следующих главах будут подробнее рассмотрены особенности этапов данной модели и используемые инструменты. Также модель будет модифицирована в соответствии с особенностями сферы ИТ-консалтинга в Росси.
Рисунок 4 Модель управления талантами
3.Инструменты модели управления талантами
В сформулированной в предыдущей главе модели подэтап планирования включает в себя наибольший пул задач. Каждая из заданных задач использует собственные инструменты. Последующие этапы разработанной модели (оценка, развитие и привлечение) являются практической реализацией инструментов, разработанных на данном шаге, что делает данный этап наиболее значимым для эффективности системы. В данной главе рассматриваются потенциальные инструменты для основных задач подэтапа планирования.
3.1 Подэтап планирования «Анализ»
Ранее были описаны две модели стратегического HR (1.3 Структурирование этапа планирования): модель шести драйверов бизнес-реализации (выравнивание или регулировка (alignment), производительность (productivity), эффективность (efficiency), устойчивость (sustainability), масштабируемость (scalability) и управление. (governance)) и модель 4Rs - четыре основных подхода повышения производительности труда (нанимать правильных людей, фокусировать людей на правильных вещах, проверять, что сотрудники выполняют работу правильно, обеспечивать правильное развитие сотрудников). Подэтап анализа подразумевает соединение данных моделей для определения наиболее подходящей траектории развития HR в зависимости от компании.
Ценность каждого из четырех процессов 4Rs зависит от того, какие из драйверов являются наиболее критическими для компании в текущий момент [12, c. 41]. Так как стратегия компании может постоянно изменяться, стратегии HR-управления должны изменяться соответственно. Зависимость драйвера и необходимых для него HR стратегий изображается автором таблицей (Приложение 1 Зависимость стратегических процессов и бизнес-драйверов).
В статье «Crises in a Developing Organization» [32, c. 102-112] авторы сравнивают жизненный цикл компании с этапами развития человека. В статье приводится шесть «стадий» развития компании (Приложение 2 Шесть стадий развития компании по Gordon L. Lippitt и Warren H. Schmidt), которые можно соотнести с рассмотренными драйверами бизнеса.
Так, на этапе «рождения компании» риски связаны в основном с настройкой работы организации. Соответственно на данном этапе критическим драйвером является регулировка. На данном этапе важно пояснять сотрудникам, как их действия соотносятся со стратегией компании, какое влияние они оказывают на развитие компании [12, c. 42]. Также важно контролировать правильное выполнение задач, иначе стратегически важные цели могут быть не достигнуты, что критично для компании в данной стадии [12, c. 42].
Этап юности определяется стремлением к стабильности и развитию компании. Соответственно драйверы масштабируемости, устойчивости, производительности и эффективности становятся наиболее существенными. Можно заметить, что для данных драйверов критически важны все 4 направления HR стратегий. Более того, стратегии правильных людей и правильного развития в совокупности получаются наиболее критическими.
Если рассмотреть цикл жизнедеятельности компании по И. Адизесу [33], можно найти существенную схожесть с описанием Липитта и Шмидта. Адизес тоже рассматривает цикл организации как развитие организма. Примечательно, что сам Автор определяет, что в России компании преимущественно находятся на стадии «расцвета» [34], которую можно соотнести с этапом «Юности» в модели Липитта и Шмидта. Если учесть, что ИТ-сектор Российского рынка в основном состоит из развивающихся компаний [3, c. 15], необходимость в управлении талантами в российских ИТ-компаниях становится более очевидна.
Кроме выбора HR-стратегии компании в зависимости от её стадии развития и критических драйверов, важна ориентация внутри данной стратегии. Для управления каждым из направлений модели 4Rs существует множество инструментов. Автор акцентирует внимание на «стадиях зрелости» HR-процессов в компании [12, c. 44], в зависимости от которых предлагается использовать различные инструменты (Приложение 3 Уровни зрелости стратегических HR-процессов).
Автор отмечает, что строго последовательное развитие HR-процессов по данным уровням не обязательно, однако, каждый уровень создает необходимый базис для следующего.
Таким образом, при разработке или корректировке траектории развития и управления талантами, следует опираться не только на стратегию, но и на стадии развития компании и развития каждого из четырех HR-стратегий внутри компании.
Другим важным аспектом при разработке HR-процессов является анализ структуры организации. В статье «The 5-C framework for managing talent» [35, c. 1-35] данный аспект относится ко внутренним ситуативным факторам, оказывающим влияние на систему управления талантами [35, c. 16]. Однако автор рассматривает данный аспект с точки зрения влияния на определение таланта и на его поведение в компании. На этапе анализа же важно учесть структуру компании с целью грамотного внедрения процесса. В статье «Commonsense Talent Management» автор говорит о рассмотрении интеграции с процессами HR [12, c. 49]. Кроме HR-процессов стоит рассматривать и все структуру компании в целом, ведь объект разрабатываемого процесса - сотрудники, является элементом всех бизнес-процессов компании.
В «Commonsense Talent Management» предлагается использовать инструмент анализа шести точек интеграции (единая система учета сотрудников, общие определения эффективности работы, комплексные процессы принятия кадровых решений, общие базы данных талантов, единое представление ценных данных, комплексные стратегии награждения и укомплектования отделов). Данный инструмент можно адаптировать под комплексный анализ, расширяя набор задач на каждом этапе. Например, шестая точка интеграции направлена на анализ стратегии и культуры компании с точки зрения HR-процессов. Если включить в данный шаг более широкий анализ процессов, получится более качественное внедрение.
Итак, на этапе анализа происходит исследование компании с целью определения HR-стратегии развития. При анализе необходимо учитывать стратегию компании, стадию развития компании и развития каждой из четырех HR-стратегий внутри компании, а также структуру организации для внедрения процессов HR-стратегии.
Выбор критически важных драйверов для компании базируется на её стратегии и этапе развития. Для определения этапа развития компании и потенциальных рисков предлагается использовать инструменты теории организации (цикл жизнедеятельности компании по Липитту и Шмидту или по И. Адизесу). При определении HR-стратегии на основе ключевых драйверов предлагается инструмент оценки зависимости стратегических процессов и бизнес-драйверов. Для корректировки HR-стратегии и подбора инструментов реализации предлагается анализировать уровень развития каждого из четырех основных стратегий с помощью соответствующей таблицы «Уровни зрелости стратегических HR-процессов» и более подробном описании каждого уровня в первоисточнике. Для анализа структуры компании предлагается использовать HR-инструмент шести точек интеграции, расширив поле его анализа.
Модификацию подэтапа анализа в соответствии с результатами исследования в данной подглаве, графически можно изобразить следующим образом: (Рисунок 5 Подэтап планирования "Анализ". Описание инструментов.) К обозначениям системы добавился зеленый прямоугольник, содержащий области, необходимые для включения в анализ на данном этапе.
Рисунок 5 Подэтап планирования "Анализ". Описание инструментов.
3.2 Инструменты разработки шкал для оценки сотрудников
Этап разработки шкал оценки сотрудников и, соответственно, выявления талантливых сотрудников, зависит от ряда вопросов.
Во-первых, данный шаг соотносится с этапом «Анализа». В таблице уровней зрелости стратегических HR-процессов (Приложение 3 Уровни зрелости стратегических HR-процессов) весь столбец HR-стратегии «правильное выполнение» соотносится с разработкой шкал. Самым базовым этапом является наличие последовательных и стандартизированных методов для оценки. Там образом, данная задача является существенной в процессе разработки и внедрения системы управления талантами.
Во-вторых, определение шкалы напрямую зависит от понимания в компании, что собой представляет «талант» для них. Ранее, в главе по описанию модели (1.2 Формулировка модели управления талантами) упоминалось, что для определения таланта используется модель, описанная в книге «The Meaning of Competence, Commitment, and Contribution in Talent Definition» [10].
Автор использует модель 2012 года: талант состоит из «Компетентности», «Активности», «Обязательности», расширяя её и добавляя временной аспект (
Приложение 4 Составляющие таланта). Для каждого будущего аспекта автор предлагает соответствующие критерии оценки, которые можно использовать за основу по составлении шкал оценки.
Важно отметить, что автор также говорит о зависимости набора компетенции от области, в которой работает компания, и от должности сотрудника. Поэтому, многомерный подход к описанию необходимых компетенций становится все более популярен. [10, c. 62] Представленная схема является базовой и общей для определения таланта. Как российские ИТ-компании подходят к оценке таланта будет рассмотрено в главе «Модификация модели в контексте ИТ».
В качестве инструмента для данной задачи можно использовать подход, описанный в книге «The Talent Management Handbook» [11]. Автор предлагает многоступенчатую систему сбора информации о кадровом резерве и отборе талантливых сотрудников.
Первым этапом системы является составление индивидуальных профайлов сотрудников, содержащих информацию о карьерной истории сотрудника, деловых достижений, сильный и слабых сторонах и его потребности в развитии. Автор отмечает, что для оценки каждого критерия должна быть шкала, соответствующая требованиям и стратегии компании. [11, c. 189-191]
Затем проводится личных встреч для корректировки и расширении информации в анкетах. На данном этапе автор предлагает формировать график производительности и потенциала кадрового резерва. На осях данного графика соответственно лежат значения шкал производительности и потенциала, по которым проводилась оценка на предыдущем шаге. График позволяет разделить кадровый резерв на четыре группы, тем самым позволив сузить область исследования. [11, c. 191-193]
Следующим этапом автор предлагает проводить групповые встречи потенциально талантливых сотрудников с их руководителями и коллегами, чтобы обсудить результаты. [11, c. 193]
Заключающим этапом является обсуждение результатов в CEO компании. Так результаты HR анализа соотносятся с бизнес-стратегией компании. [11, c. 194]
Автор обращает отдельное внимание, что после заключающего этапа процесс не завершается. Мониторинг талантливого резерва должен происходить постоянно для обеспечения эффективной работы системы управления талантами. [11, c. 194] Данная особенность касается не только проведения оценки, но и привлечения и развития, корректировки системы в соответствии с изменениями в стратегии, окружающей среде и так далее.
В модели управления талантами для стратегического HR важную роль при оценке сотрудников играет проведение интервью. В книге описываются различные типы интервью. [12, c. 89-92]
В сфере стратегического HR интересно рассмотреть выступление Стефани Станиславски [36]. Она рассказывает о разработанной системе, использующей искусственный интеллект для анализа чатов и e-mail-ов сотрудников и составления их персональных поведенческих портретов. Выводы по данным делались на основе психологических закономерностей. Например, экстраверты используют в основном жизнерадостные слова, а нарциссы часто используют слова «я», «мне» и так далее. По длине e-mail-ов можно определить энергичность человека. Данные поведенческие портреты позволяют анализировать кандидатов еще на стадии найма, повышая качество отбора на 50%, делая тем самым как внутренние, так и внешние процессы управления талантами более стабильными. Более того, оценка, насколько определенная работа подходит сотруднику, выгодна и для самого работника. В дополнение, данную систему можно использовать при внутреннем формировании резерва талантов и для подбора стратегий развития и удержания конкретного работника. Таким образом, система позволяет сделать все процессы системы управления талантами более стабильными. Следовательно, будет целесообразно включить её в список инструментов оценки сотрудников.
Итак, в качестве инструментов для разработки шкал оценки сотрудников следует выделить следующие инструменты: многоступенчатая система сбора и анализа информации о кадровом резерве, проведение HR-интервью, использование систем искусственного интеллекта для описания поведенческого портрета сотрудника. В качестве областей, необходимых для анализа, являются результаты предыдущего этапа «Анализа», а также понятие таланта для организации.
Модификацию задачи разработки шкал для оценки сотрудников в соответствии с результатами исследования в данной подглаве, графически можно изобразить следующим образом (Рисунок 6 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке шкал. Описание инструментов.):
Рисунок 6 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке шкал. Описание инструментов.
3.3 Инструменты для развития сотрудников
Для анализа потенциальных инструментов развития для разработанной модели рассматривались методики, предлагающиеся в книге «The Talent Management Handbook» [11] для внутренней модели управления талантами.
Авторы отмечают, что основной проблемой при разработке стратегий развития сотрудников является объединение разнородных методик и практик в единую стратегию [11, c. 293]. В дополнение авторы подчеркивают, что данный процесс является крайне сложным и трудоемким, что позволяет включать его в этапы планирования [11, c. 293-294]. Таким образом, дополнительно обосновывается включение данного шага в стадию планирования в разработанной в данной работе модели.