Несмотря на то, что понятие управления талантами в данной работе рассматривается с точки зрения менеджмента, а поиск и найм сотрудников принято включать в обязанности HR-сотрудников, данный блок процессов все же необходимо рассматривать и учитывать. В вышеупомянутой книге автор разделяет процессы HR на административные и стратегические. Стратегический HR подразумевает подбор и развитие персонала - группа действий по управлению персоналом, необходимая для достижения стратегических целей. Более операционные действия относятся к административному HR. Стратегический HR оказывает существенное влияние на достижение бизнес-целей, рост компании и повышение её показателей эффективности. Таким образом, данный процесс является источником развития бизнес-преимуществ компании, что обязывает изучать его не только HR-специалистам, но и управленцам [12, c. 188-195].
Найм персонала зачастую ошибочно рассматривается как изолированное событие, направленное на заполнение свободных должностей. Однако правильнее рассматривать его как стратегический процесс, сочетающий в себе планирование требуемого кадрового резерва и анализ текущего состояния кадров. Система управления талантами в данном процессе включает два основных этапа: балансирование внутренней преемственности и внешнего найма (balancing internal versus external hiring), кадровое планирование и описание необходимых компетенций (workforce planning and job design). [12, c. 66-67]
Итак, были выявлены важные особенности, вынуждающие в модели управления талантами использовать как инструменты внутреннего управления, так и HR-управления. Анализ литературы позволил рассмотреть разные подходы к организации моделей. Каждая модель рассматривает управление талантами с разных точек определения объекта управления. Однако как было сказано выше (1.1 Зарождение идеи и развитие понятия), система управления талантами направлена на идентификацию людей с высоким потенциалом. Такие люди могут быть найдены и при внутреннем менеджменте, и при стратегическом HR. Таким образом, ограничивая объектную область, модели рискуют упустить потенциально перспективных сотрудников. Это является недостатком обоих моделей, который будет устранен в разработанной модели далее.
Наиболее популярное видение четырехфакторной модели управления талантами включает понятия по привлечению (attract), найму (retain), развитию (develop) и поощрению сотрудников (reward) [20, c. 3-6]. Данную структуру можно использовать за базис, однако некоторые элементы стоит видоизменить.
Во-первых, в данную модель следует включить понятие планирования. Данный этап встречается и при внутреннем управлении ресурсами и при организации найма. Во-вторых, стоит добавить понятие оценки сотрудников. Без данной составляющей невозможно отображение общей картины состояния кадрового резерва талантов. В-третьих, понятие найма людей не совсем корректно использовать в данном контексте. Как упоминалось выше, HR деятельность можно разделить на стратегическую и административную. Процесс найма людей больше относится к административной деятельности и не является критически важным для стратегических целей. В стратегическом HR рассматриваются этапы планирования и описания компетенций. Планирование уже было включено в модель выше, в то время как за описание компетенций корректнее использовать этап привлечения. В-четвертых, элемент поощрения следует исключить из модели. Поощрения - лишь инструмент, доступный для использования на различных этапах.
Подводя итог, сформулированная модель (Рисунок 1) включает четыре этапа: планирование, оценка, развитие и описание (привлечение). Важно отметить, что данные этапы следует располагать не линейно. Первым шагом является планирование, так как на данном этапе идет максимальная связь со стратегией. Затем этап оценки для определения будущих действий. Этапы развития и привлечения являются параллельными, не исключающими друг друга процессами, старт которых зависит от результатов этапа оценки. На схеме используется символ нотации EPC OR для демонстрации параллельности процессов.
Рисунок 1 Разработанная модель управления талантами. Верхний уровень.
Кроме формирования и описания этапов модели, важно идентифицировать, что понимается под талантом в исследуемой области. С пониманием термина таланта связана проблема, аналогичная понятию управления талантами. За счет популярности идеи и, соответственно, частого использования данного слова в различных интерпретациях, его значение становится размытым [9, c. 20]. Некоторые авторы говорят даже об утрате смысла данного понятия, как например в работе «The Semantic Emptiness of Talent and the Accidental Ontology of Talent Management» [27, c. 31]. Позиция, представленная в данной статье, является достаточно критической и направлена на отказ в использовании «общих слов» и стремлении описывать талант через строгие реальные обозначения [27, c. 31-32]. В данной работе термин «талант» все же не будет заменен, но будет описан с использованием концепции другой статьи из той же серии «The Meaning of Competence, Commitment, and Contribution in Talent Definition» [10, c. 52-74].
Иногда под талантом в определении управления талантами рассматривается весь кадровый резерв. [9, c. 20] Использование слова в данном смысле при построении модели управления талантами будет некорректно, так как в таком случае определение будет ближе к HRM (1.1 Зарождение идеи и развитие понятия). Также термин «талант» может быть использован наоборот, в слишком узком смысле: человек, обладающий врожденными способностями. Данный подход подразумевает крайне узкое эксклюзивное управление человеческим капиталом. Однако современные исследователи утверждают, что талант может быть не только врожденным, но и приобретенным. В таком случае, при данном узком определении, из объекта управления исключаются потенциально стратегически важные сотрудники, что негативно сказывается на стратегическом управлении. [10, c. 56-58] Таким образом, наиболее выгодным подходом является инклюзивное управление, когда считается, что по крайней мере большинство сотрудников организации имеют определённый ценный для организации талант [10, c. 56-58].
Для определения талантливого сотрудника в сформулированной ранее модели будет использоваться модель, созданная в 2012 году [31, c. 55-61], и подробно описанная в книге «The Meaning of Competence, Commitment, and Contribution in Talent Definition» [10]. Согласно данной модели, талантливого сотрудника можно выявить по трем составляющим: «Competence», «Contribution», «Commitment» [10, c. 56-58]. На русский язык данные термины можно перевести как «Компетентность», «Активность» (какой вклад вносит сотрудник, настолько он содействует в достижении целей), «Обязательность» (преданность и самоотдача делу, целеустремленность). Для оценки каждой составляющей приводятся необходимые для анализа аспекты. Данные инструменты будут рассмотрены в качестве инструментов оценки в сформированной модели управления талантами.
2.3 Структурирование этапа планирования
Как было выявлено в анализе литературы (1.1 Зарождение идеи и развитие понятия), общей идеей управления талантами является возможность долгосрочного планирования ресурсов. Более того, остальные три этапа разрабатываемой модели являются довольно прикладными и представляют собой реализацию инструментов, разрабатываемых на данном этапе. Таким образом, этап планирования в модели является базисом при организации эффективного управления талантами.
Этапы вышеописанной модели выводились на основании анализа двух типов моделей управления талантами: внутренний менеджмент [11] и HR-управление [12]. Элементы планирования встречаются в обоих моделях, соответственно, при описании данного этапа следует изучить предлагаемые механизмы из обоих моделей.
Прежде чем перейти к непосредственному описанию этапа планирования в разрабатываемой модели, следует подробнее рассмотреть некоторые этапы исследуемых моделей управления талантами.
Рассмотрим модель внутреннего менеджмента. Авторы описывают четыре шага для создания системы управления талантами [11, c. 51-174]: разработка шкал оценки сотрудников, разработка инструментов развития, проведение оценки и предложение стратегий развития для сотрудников. Два последних этапа являются прикладными и не относятся к планированию, тогда как первые два являются подготовительными действиями, что позволяет отнести их к этапу планирования.
В дополнение в той же книге следует рассмотреть более верхне-уровневое описание системы управления талантами. Авторы представляют систему в виде двух блоков: дизайн и реализация [11, c. 182-263]. Дизайн системы можно кратко представить тремя этапами: определение целей компании и основной аудитории для работы, определение набора компетенций, необходимого для сотрудника (-ов), анализ пути внедрения процесса в организацию [11, c. 187-188]. Каждый из данных этапов потребуется в дальнейшем анализе. Также важно упомянуть первый из шести шагов «реализации» - определение ответственных на этапы модели [11, c. 188-189]. Оставшиеся пять шагов являются более прикладными и будут использованы в других блоках разрабатываемой модели.
Рассмотрим теперь ключевые моменты стратегического HR [12], необходимые для разрабатываемого этапа планирования.
Стратегический HR стремится заставить делать людей то, что нужно компании для достижения её бизнес-целей. Иначе автор определяет это как «реализация бизнеса» (business execution) с внедрением технологий HR. [12, c. 27]
Реализация бизнеса требует трех вещей: определенной стратегии, выделенных на данную стратегию ресурсов и непосредственной реализации стратегии [12, c. 27-28]. HR со своей стороны для поддержания бизнеса должен выполнять две базовые функции: экспертиза - для прогнозирования и отслеживания изменений в поведении сотрудников, реализация - возможность действительной реализации методик HR в организации [12, c. 29]. На разных этапах развития бизнес сталкивается с различными нуждами - драйверами. Автор выделяет 6 категорий данных драйверов реализации бизнеса: выравнивание или регулировка (alignment), производительность (productivity), эффективность (efficiency), устойчивость (sustainability), масштабируемость (scalability) и управление. (governance). [12, c. 32]
Методы стратегического HR также можно классифицировать. Основной целью всех методов стратегического HR является прогнозирование и улучшение производительности труда, путем распределения людей на наиболее подходящие им позиции, где они смогут развиваться и быть наиболее производительными [12, c. 17]. Повышение производительности труда базируется на трех составляющих: цели - соотнесение бизнес-стратегии и необходимой работы, компетенции - что требуется от сотрудника, как будут достигаться бизнес-цели, качества - описание сотрудника, его квалификации и интересов [12, c. 17-18]. Для управления данными тремя составляющими используется 4 основных подхода, описанные в модели 4Rs: нанимать правильных людей, фокусировать людей на правильных вещах, проверять, что сотрудники выполняют работу правильно, обеспечивать правильное развитие сотрудников [12, c. 18-19]. Данная модель очень близка к модели управления талантами, но сфокусирована более на поведенческих аспектах сотрудников.
Чтобы соединить HR и реализацию бизнеса необходимо выполнить три шага: понять стратегию компании, определить наиболее критические драйверы бизнес-реализации, разработать HR стратегии для поддержания данных критических драйверов [12, c. 39]. Каждая стратегия из модели 4Rs влияет на 6 драйверов. Все три шага являются элементами планирования, однако, на каждом этапе достигаются различные цели. Итак, были рассмотрены две модели управления талантами, в каждой из которых выявлены элементы планирования. Однако у большинства выявленных элементов, несмотря на то что все они являются подготовительными этапами, достигаются разные цели. Так, разработка стратегии в HR модели является бизнес-задачей CEO, тогда как разработка HR стратегий выполняется другой группой сотрудников и является более приближенным к практике этапом. Аналогично в модели внутреннего менеджмента. Этап дизайна модели является более стратегически значимым, тогда как определение ответственных на этапы модели уже более прикладной аспект, хотя и относящийся к планированию. Исходя из вышеописанных различий можно выявить три подэтапа планирования: стратегия, анализ, подготовка (Рисунок 2).
Рисунок 2 Подэтапы планирования
Этап стратегии включает определение мисси и целей компании. Данный этап выполняется топ-менеджментом компании с использованием инструментов бизнес-анализа.
Этап анализа включает два последних шага из HR-модели по объединению бизнеса и HR-методик: определение критических драйверов бизнеса и подбор HR-стратегии для поддержания критических драйверов. Инструментом в данном этапе является подход, предлагающихся в книге «Commonsense Talent Management» [12, c. 41-55] по соединению критических драйверов и HR-стратегий.
Этап подготовки является наиболее приближенным к непосредственной реализации. Сюда можно отнести следующие задачи: определение необходимых ресурсов для реализации HR-стратегии, разработка шкал для оценки сотрудников, разработка инструментов для развития и привлечения сотрудников, назначение ответственных на этапы реализации модели. Таким образом, в данном этапе используются в основном шаги из модели по внутреннему управлению. Для каждой задачи используются инструменты, соответствующие данным этапам из двух исследуемых моделей.
Таким образом, этап планирования можно изобразить следующим образом (Рисунок 3). В полукруглых голубых прямоугольниках задаются задачи подэтапа, в красных прямоугольниках описываются инструменты каждого подэтапа.