Дипломная работа: Управление маркетинговым каналом частной торговой марки розничной сети

· Управление разработкой продукции.

Процесс поддержки производственных процессов для розничной сети актуален в случае, если сеть владеет собственным производством товара, что встречается не часто, самый распространенный пример - это наличие собственной кулинарии. В остальных случаях, когда товар заказывается у стороннего поставщика, сеть не может повлиять на поддержку производственных процессов. Управление выполнением заказа актуально для рынка B2B, поэтому также может быть исключено из рассмотрения.

Необходимо отметить, что само наличие процесса управления разработкой продукции уже на данном этапе отличает маркетинговый канал ЧТМ от обычного маркетингового канала розничной сети, где она выступает только в роли посредника между производителем и потребителем.

Два из предложенных бизнес-процессов отражают принципиальные отличия подхода DCM: управление спросом и управление взаимоотношениями с покупателями. В практической части для данных процессов необходимо выявить, во-первых, какой процесс является определяющим: управление спросом или управление запасами; управление продвижением товаров, брендов или управление взаимоотношениями с покупателями. Во-вторых, необходимо определить, для всех ли ЧТМ в компании данное соотношение одинаково.

Все выбранные процессы не следует связывать по временному признаку, каждый из них самостоятелен и имеет различные временные рамки. Однако необходимо учитывать, что высокая интеграция различных функций внутри канала не позволяет исключить взаимосвязи по ряду функций между указанными бизнес-процессами.

Представленные процессы необходимо детализировать при помощи моделирования бизнес-процессов. Для этого будет использовано ПО Business Studio 4.2, которое дает возможность декомпозировать бизнес-процессы при помощи нескольких нотаций. В таблице ниже представлена краткая характеристика каждой из них.

Таблица 2.1. Нотации моделирования бизнес процессов в Business Studio 4.0

Для описания процессов на верхнем уровне был выбран стандарт IDEF0, поскольку многие ученые сходятся во мнении, что данный стандарт является одним из самых удобных для данного построения бизнес-процессов. Последующая декомпозиция будет осуществляться по возможности также при помощи IDEF0, чтобы проследить миграцию стрелок управляющего воздействия и механизмов на следующие уровни. При необходимости построения третьего уровня декомпозиции, при необходимости может быть использована нотация EPC, так как от IDEF0 имеет смысл отходить, если она является менее наглядной для детализации процесса.

Отличительной особенностью нотации IDEF0 является ее акцент на соподчиненность объектов. В IDEF0 рассматриваются логические отношения между работами, а не их временнамя последовательность (поток работ) Репин, В. В., Елиферов, В. Г Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов // В. Репин, В. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 264.

Функциональная модель IDEF0 представляет собой набор блоков, каждый из которых представляет собой «черный ящик» со входами и выходами, управлением и механизмами, которые детализируются (декомпозируются) до необходимого уровня. Наиболее важная функция расположена в верхнем левом углу. Функции соединяются между собой при помощи стрелок и описаний функциональных блоков. При этом каждый вид стрелки или активности имеет собственное значение. Принято, что дуга является управляющей, если не очевидно, что она определяет только вход.

Стрелки могут быть:

· Входящие - вводные, которые ставят определенную задачу.

· Исходящие - выводящие результат деятельности.

· Управляющие (сверху вниз) - механизмы управления (положения, инструкции и пр).

· Механизмы (снизу вверх) - что используется для того, чтобы реализовать необходимую функцию. Репин, В. В., Елиферов, В. Г Процессный подход к управлению. Моделирование бизнесс-процессов // В. Репин, В. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 80

На рисунке 2.2.1 представлена схема первого этапа построения модели бизнес-процесса - контекстная диаграмма, которую впоследствии необходимо декомпозировать.

Рисунок 2.2.1 Схема контекстной диаграммы в нотации IDEF0

Очевидно, что показать управление процессами снабжения, спроса, коммерциализации товаров и выстраивания отношениями с потребителями невозможно, не раскрывая сами эти процессы. Для нотации IDEF0 существует три способа отображения управления процессами. Первый способ заключается в том, что отдельными «черными ящиками» представляются процесс управления и процесс выполнения (содержательные процессы). Эти процессы связываются по входам и выходам с помощью туннельных стрелок (междиаграмных связей). Второй вариант: описать процесс управления на диаграмме более высокого уровня, а на подпроцессе второго уровня показать его как вход. Третий способ объединяет в одну схему процессы управления и выполнения. При декомпозиции «черного ящика» первым блоком ставится управление процессом. При его декомпозиции на следующем уровне в блоках будут отображены упомянутые выше элементы управления в следующем виде: постановка целей, планирование процесса, организация деятельности, мониторинг исполнения плана по выбранным показателям, принятие решений, корректирующие действия. После блока управления ниже ставятся процессы выполнения. Репин, В. В., Елиферов, В. Г Процессный подход к управлению. Моделирование бизнесс-процессов // В. Репин, В. Елиферов. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 80 При построении моделей на практике будет использован третий подход, поскольку он наиболее наглядно демонстрирует управленческое воздействие.

На основе выбранных бизнес-процессов можно построить систему показателей результативности маркетингового канала. Выполнение данной задачи возможно с помощью применения одного из двух подходов. Первый заключается в том, чтобы построить систему, состоящую из показателей результативности каждого из процессов. Представляется логичным сопоставить «выходы», которые будут обозначены на контекстных диаграммах каждого процесса, с целями создания ЧТМ и таким образом сформировать показатели результативности, которые впоследствии можно дополнить с помощью анкетирования и интервью экспертов выбранной компании. Следующим шагом будет сопоставление фактически применимых показателей с показателями, применяемыми при использовании подхода DCM. Второй подход заключается в построении показателей результативности всего маркетингового канала в целом на основе целей его создания и, аналогично первому подходу, последующего сопоставления их с показателями для DCM.

Согласно модели управления ЧТМ розничной сети, предложенной С. А. Старовым Старов, С. А. Управление собственными торговыми марками розничных сетей / С. А. Старов // Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Изд-во «ВШМ», 2013. - С. 187 к основным целям создания ЧТМ можно отнести:

· увеличение объема продаж;

· увеличение прибыли;

· увеличение нормы прибыли;

· расширение ассортимента;

· снижение степени влияния поставщиков;

· дифференциация сети;

· лояльность покупателя к ЧТМ;

· лояльность покупателя к сети.

Следует сразу отметить, что актуальность данных целей для ЧТМ розничных сетей сегодня подтвердил и коммерческий директор направления Non Food исследуемой компании «Лента» в ходе интервью. При этом было указано, что для разных товарно-ассортиментных стратегий построения ЧТМ эти цели по значимости будут ранжированы по-разному.

Единое мнение ученых и практикующих управленцев позволяет взять данные цели за основу для составления системы показателей результативности. Сопоставив их с выбранными бизнес-процессами можно сделать вывод, что практически невозможно «привязать» каждую цель к какому-то одному бизнес-процессу. Именно поэтому предлагается использовать второй подход для создания системы показателей результативности. Ниже представлена таблица 2.2, в которой сопоставляются выбранные бизнес-процессы и соответствующие им цели создания ЧТМ, то есть те цели, на реализацию которых преимущественно направлен процесс.

Таблица 2.2. Сопоставление целей бизнес-процессов и создания ЧТМ

В соответствии с выбранным подходом к построению системы показателей результативности, предлагается определить первый блок показателей, основанных на целях построения канала. Сами показатели выбраны исходя из существующих в научной литературе методов оценки результативности управления закупками, запасами и лояльностью покупателей.

Таблица 2.3. Сопоставление показателей результативности МК ЧТМ с целями его построения

Одной из характеристик подхода DCM является переориентация с показателей прибыльности на показатели исполнения, охватывающие важнейшие сферы деятельности компании и относящиеся к нефинансовому типу показателей: удовлетворенность покупателей и гибкость компании. Они будут составлять вторую группу показателей. К показателям удовлетворенности покупателей из предыдущего блока можно отнести показатели лояльности к ЧТМ и торговой сети. Тем не менее, предлагается добавить к ним еще два следующих показателя:

· количество возвратов товаров данной ЧТМ за период;

· количество эксклюзивных покупателей (покупателей, которые при каждой покупке в категории выбирают один и тот же товар, в данном случае - определенный товар ЧТМ)

Гибкость компании, то есть способность реагировать на запросы покупателей будет измеряться следующими показателями:

· количество ситуаций отсутствия товара под данной ЧТМ в розничной точке (Out of Stock) за период;

· количество ситуаций наличия избыточного количества товара под данной ЧТМ в розничной точке (Over Stock) за период;

· среднее количество дней, необходимое для устранения отсутствия товара под ЧТМ в розничной точке;

· среднее количество дней, необходимое для устранения избытка товара под ЧТМ в розничной точке.

Таким образом можно сделать вывод, что цели построения маркетингового канала ЧТМ учитывают не только эффекты для сети, но и для покупателя. На основе подхода DCM показатели результативности были дополнены, чтобы учесть неохваченные в первой группе показателей эффекты для покупателя.

На основе вышеизложенного, проанализировав различные современные подходы к управлению маркетинговым каналом ЧТМ розничной сети, можно сделать несколько выводов. В первую очередь, в научной литературе находит отражение предложенная автором гипотеза о приоритете ориентации на потребителя при создании системы управления, а также тесной взаимосвязи процессов, протекающих в маркетинговом канале. В данной главе автор предлагает взять за основу подход управления цепочкой спроса (DCM) в качестве наиболее соответствующего современным реалиям и рассматривать управление маркетинговым каналом ЧТМ как управление бизнес-процессами. Выделенные автором бизнес-процессы сопоставлены с целями построения маркетингового канала ЧТМ, на основе чего выделены показатели оценки его результативности. На основе предложенного подхода DCM они дополняются еще одной группой показателей. При создании моделей бизнес-процессов в третьей главе автор предлагает сочетание процессного подхода на базе концепции управления цепочкой спроса, элементы стратегического маркетинга и элементы модели управления ЧТМ. Декомпозирование полученных моделей на базе ЧТМ торговой сети «Лента» и оценка показателей его результативности в третьей главе позволит с разных сторон исследовать процесс управления ЧТМ розничной сети, а также разработать рекомендации, с целью оптимизации всего маркетингового канала.