Глава 3. Анализ процесса управления маркетинговым каналом ЧТМ на примере розничной сети «Лента»
3.1 Моделирование бизнес-процессов маркетингового канала ЧТМ компании «Лента»
Рассмотренный во второй главе подход DCM к управлению маркетинговым каналом имеет несколько характерных отличительных черт, главным образом смещая акцент на удовлетворение потребностей покупателей. В данной главе будут раскрыты выбранные ранее бизнес-процессы с целью выявить насколько эти бизнес-процессы в компании соответствуют концепции DCM и выработать рекомендации для компании на основе этого анализа.
Для исследования выбрана компания ООО «Лента». «Лента» - первая по величине сеть гипермаркетов и четвертая среди крупнейших розничных сетей страны. Компания была основана в 1993 г. в Санкт-Петербурге. «Лента» управляет 231 гипермаркетом в 83 городах по всей России и 97 супермаркетами в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге и Центральном регионе с общей торговой площадью 1 382 477 кв.м. «Лента» - это одна из самых динамично развивающихся розничных сетей в последние годы. Это подтверждается уверенным ростом многих показателей: чистая прибыль сети магазинов «Лента» по МСФО в 2017 году выросла на 18,4% до 13,3 млрд руб. по сравнению с 2016-м годом. Выручка за отчетный период выросла на 19,2% до 365,2 млрд руб. Консолидированная финансовая отчетность Lenta Ltd. по МСФО за год, завершившийся 31 декабря 2017 г. [Электронный ресурс]. URL : http://www.lentainvestor.com/ru/investors/financial-results/ifrs-statements (Дата обращения: 13.04.2018) Средний чек за 2017-й год вырос на 2,3% по сравнению с показателем за 2016-й год. Также в 2017-м году ритейлер открыл сорок новых гипермаркета и пятьдесят два супермаркета.
Для декомпозиции выбранных бизнес-процессов необходима качественная, детальная информация. Для ее получения был выбран метод глубинного интервью. Глубинные интервью - это индивидуальная беседа, проводимая по заранее разработанному сценарию. Особенность метода состоит в том, что интервьюер придерживается некого общего плана интервью, но порядок вопросов и их формулировки могут существенно меняться, в зависимости от того, что говорит респондент.
Поиск респондентов осуществлялся исходя из следующих требований:
1. Респондент компетентен в интересующем вопросе, интересен для лично для интервьюера, имеет возможность предоставить информацию, которая необходима для исследования.
2. Имеет определенную степень доверия к интервьюеру, но при этом не является по отношению к нему близким родственником
3. Является общительным, не скрытным человеком, способным к подробному, продолжительному, детальному рассказу.
4. Имеет возможность уделить время и желает помочь с исследованием.
В рамках исследования были проведены интервью с четырнадцатью респондентами, а именно: с коммерческим директором, тремя менеджерами по управлению категориями товаров Non Food, двумя менеджерами и специалистами по импорту и ЧТМ Non Food, двумя специалистами по управлению запасами, специалистом по мерчандайзингу, аналитиком-маркетологом, менеджером службы контроллинга, специалистом по импорту.
Интервью проводились в два этапа. Целью первого этапа было получение максимального количества достоверной информации об указанных процессах. Ниже представлен гайд первого этапа интервью, то есть примерные направления диалога:
· Основные функции в рамках должности;
· С какими документами работает сотрудник;
· С кем происходит согласование работ и на каких этапах;
· Есть ли особенности структуры процесса для разных категорий товаров;
· С какими службами, отделами происходит взаимодействие на разных этапах;
· Насколько приоритетными являются управление спросом и взаимоотношениями с покупателями.
После проведения первого этапа, полученная информация была проанализирована и были составлены предварительные модели бизнес-процессов. Сразу следует отметить, что после первого этапа интервью, модели выбранных бизнес-процессов были ограничены по следующим критериям:
· Непродовольственные товары (Non Food). Данное ограничение необходимо, так как для продовольственных товаров, в силу своей специфики, бизнес-процессы будут построены по-другому.
· Товары прямого импорта. Большая часть товаров Non Food закупается в Китае, поэтому представляется необходимым учесть данную особенность. Для закупок у локальных поставщиков бизнес-процесс закупки будет отличаться только отсутствием в механизмах бизнес-процессов отдела импорта.
· Товар-новинка (новый SCU SKU -- это идентификатор продуктовой позиции, который необходим для ведения учета реализованной продукции, а также отслеживания соответствующей статистики.), а не регулярный заказ. Данное ограничение позволит учесть подпроцесс планирования ассортимента.
· Товар под новой ЧТМ. Необходимо для раскрытия процесса управления разработкой продукции.
· Товары стратегии «ценных» ЧТМ. В первой главе было отмечено, что у «бюджетных» и «ценных» ЧТМ разные принципы построения, как следствие, процессы будут отличаться.
На втором этапе интервью были представлены получившиеся модели с целью получить обратную связь и при необходимости внести корректировки. В конце обсуждения моделей респондентам был предложен список показателей, разработанный во второй главе, с просьбой выбрать, какие из данных показателей они считают значимыми для оценки результативности процессов.
Ниже будут представлены получившиеся модели бизнес-процессов.
1. Закупка товара
Из выбранных четырех бизнес-процессов закупки - один из самых сложно устроенных, так как он напрямую относится к логистике, а, следовательно, к движению материальных потоков. Представленная ниже модель и ее декомпозиция сделана с акцентом на процессы в коммерческой службе, в частности, выполняемые менеджером по импорту и ЧТМ, так как он планирует, организует и контролирует наибольшую часть процесса закупок. В качестве механизмов в модели указаны отделы компании, которые также участвуют в процессе закупки.
Управляющее воздействие топ-менеджера (Коммерческого директора) показано специальным первым блоком в первой декомпозиции. Таким образом прослеживается, какие этапы закупки напрямую согласовываются с руководителем отдела. Следует отметить, что одним из элементов управляющего воздействия указаны стратегии компании. Под данным термином подразумевается весь блок стратегий, выделенных профессором В. Наумовым, которые приводятся во второй главе.
Рисунок 3.1.1 Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Закупка товаров»
Рисунок 3.1.2 Декомпозиция первого уровня процесса «Закупка товаров»
Рисунок 3.1.3 Декомпозиция второго уровня процесса «Закупка товаров». Подпроцесс «Планирование ассортимента»
Рисунок 3.1.4 Декомпозиция второго уровня процесса «Закупка товаров». Подпроцесс «Формирование предзаказа»
Рисунок 3.1.5 Декомпозиция второго уровня процесса «Закупка товаров». Подпроцесс «Размещение и оплата заказа»
Рисунок 3.1.6 Декомпозиция второго уровня процесса «Закупка товаров». Подпроцесс «Производство товара и доставка на РЦ»
2. Управление продвижением товара
В ходе интервью с менеджерами коммерческой службы стало понятно, насколько тесно связаны между собой процесс закупок и процесс продвижения товаров. Некоторые этапы, которые в данном исследовании отнесены к процессу закупок, можно отнести также и к процессу продвижения. Именно поэтому не удивительно, что планированием закупок и продаж фактически занимаются одни и те же сотрудники, выявляя потребности покупателей и доводя необходимый товар от поставщика к потребителю. В данном случае, принято допущение, что план продаж будет являться «входом», поскольку уже учтен в процессе закупок, хотя и является результатом первого этапа: планирования. Еще одним «входом» является итоговый расчет себестоимости, который завершает процесс закупки товара. На его основе рассчитываются продажные цены и корректируется план продаж.
Также в интервью коллеги отмечали, что система CRM, хотя и используется в компании, но данные из нее используются далеко не для всех способов продвижения товаров. В частности, она используется для целевого направления целевой аудитории сообщений об однодневных акциях. Тем не менее нужно отметить, что стратегические цели компании связаны именно с долгосрочным поддержанием отношений с потребителями, призывая создать самый высокий уровень сервиса, доступности товаров и готовых решений для покупателя. Но фактически в настоящее время, говоря о продажах, менеджеры намного реже обращают внимание на показатели лояльности потребителей (повышение которой и является целью управления отношениями с потребителями), оценивая результативность деятельности в большей части показателями прибыли и товарооборота. Поэтому для «Ленты» построена модель продвижения товара, а не отношения с потребителями. Учитывая тот факт, что увеличение лояльности покупателя к сети и к ее ЧТМ является одной стратегических целей компании, необходима частичная переориентация показателей результативности. Более того, в компании уже есть система для их расчета, поэтому в системе результативности бизнес-процессов маркетингового канала ЧТМ «Ленты», необходимо рассматривать обе группы показателей: продаж и лояльности.
Контекстная диаграмма процесса продвижения товаров представлена ниже на рисунке 3.1.7.
Рисунок 3.1.7 Контекстная диаграмма процесса «Продвижение товаров»
Рисунок 3.1.8 Декомпозиция первого уровня процесса «Продвижение товаров»
Рисунок 3.1.9 Декомпозиция второго уровня процесса «Продвижение товаров»
Рисунок 3.1.10 Декомпозиция второго уровня процесса «Продвижение товаров»
3. Управление запасами / Управление спросом
Для построения данного бизнес-процесса необходимо понять, какой из них приоритетнее. То есть, является ли спрос определяющим фактором при работе с запасами. В ходе интервью удалось выявить, что для товаров Non Food действует принцип равномерного распределения товара с РЦ на ТК, в зависимости от формата ТК (например, гипермаркет и супермаркет). Добавление товара на ТК возможно в случае, когда наблюдается резкое снижение запаса на ТК. Исходя из этого, можно сделать вывод, что для «Ленты» нужно стоить модель управления запасами, а не спросом. Входными данными будут «товар на РЦ» («выход» из модели запасов), цель процесса - распределить запас товара с РЦ на ТК, поддерживать постоянный запас товара на ТК, контролировать стоки по пассивной матрице. В пассивную матрицу входят, товары, которые пока есть на РЦ или ТК, но по которым уже не будет новых поставок от поставщика.
Контекстная диаграмма данного процесса выглядит следующим образом:
Рисунок 3.1.11. Контекстная диаграмма процесса управления запасами
Рисунок 3.1.12 Декомпозиция первого уровня процесса «Управление запасами»
Рисунок 3.1.13 Декомпозиция второго уровня процесса «Управление запасами»
4. Управление разработкой продукции.
Данный процесс, не объемный по функционалу, но необходимый для отражения особенности управления маркетинговым каналом ЧТМ. Именно наличие этого процесса отличает маркетинговый канал ЧТМ от обычного маркетингового канала розничной сети, где сеть выступает только в качестве посредника между производителем и покупателем.
Рисунок 3.1.14 Контекстная диаграмма управления разработкой продукции ЧТМ
Рисунок 3.1.15 Декомпозиция первого уровня процесса «Управление разработкой продукции ЧТМ»
Рисунок 3.1.16 Декомпозиция второго уровня процесса «Управление разработкой продукции ЧТМ». Подпроцесс «Формулирование стратегии бренда»
Рисунок 3.1.17 Декомпозиция второго уровня процесса «Управление разработкой продукции ЧТМ». Подпроцесс «Разработка и спецификация продукта под ЧТМ»
ЧТМ с добавленной ценностью сегодня разрабатываются как настоящие бренды, для них разрабатывается маркетинг микс, жестко контролируется качество, так как эти ЧТМ могут повлиять на лояльность покупателей к сети. Такой подход существовал не всегда: коммерческий директор Non Food компании «Лента» отмечает, что первые «фантазийные» ЧТМ в большинстве торговых сетей в России не имели четко сформулированной стратегии, поэтому теперь, например, для многих зонтичных ЧТМ существует проблема ценового сегмента, так как некоторые товары одной и той же ЧТМ могут являться как товарами входной цены, так и товарами среднего и выше среднего сегментов. Процесс управления разработкой ЧТМ и товаров под ЧТМ позволяет избежать подобных несоответствий, которые компании сегодня вынуждены исправлять.
Рассмотренные в данном параграфе бизнес-процессы позволяют сделать вывод о том, что выбранный подход к управлению DCM реализуется лишь частично, что подтверждает структура процессов. Во-вторых, следует отметить очень большой охват функционала менеджеров и специалистов коммерческой службы, которые участвуют в каждом из рассмотренных бизнес-процессов. В-третьих, автор предполагает, что применение системы оценки результативности, основанной на DCM, положительно скажется на бизнес-процессах, особенно управления снабжением и продвижением. В следующем параграфе рассчитываются показатели результативности для каждого из процессов и приводятся рекомендации для торговой сети «Лента».