3.2 Расчет показателей результативности маркетингового канала ЧТМ компании «Лента»
Для того, чтобы оценить результативность маркетингового канала ЧТМ торговой сети «Лента», автором были предложены два блока показателей. С помощью первого блока, предполагается оценка результативности на основе целей создания ЧТМ. Второй блок разработан на основе предполагаемых целей бизнес-процессов, согласно концепции управления цепочкой спроса DCM. В процессе опроса сотрудников компании «Лента», было также выявлено, что для оценки собственных результатов в компании применяются процессы управления результативностью. Данный процесс направлен на:
· Обеспечение высоких результатов работы и распределение вознаграждения соответственно;
· Обеспечение однонаправленности целей;
· Налаживание сотрудничества и конструктивных взаимоотношений;
· Поощрение сотрудников к достижению успеха и развитию;
· Постоянную обратную связь между сотрудником и руководителем.
Особенностью данного подхода является оценка не только того что было сделано по определенным четким критериям, но и как был достигнут результат, то есть какие компетенции для этого были использованы. Суть заключается в постановке целей, соответствующих целям прямого руководителя, определение задач, критериев оценки, текущего уровня и целевого уровня. Цели ставятся на год и согласовываются на всех более высоких уровнях компании. Данный подход к оценке результативности может стать дополнением (третьим блоком) при оценке результативности маркетингового канала частной торговой марки розничной сети при применении разработанных показателей к оценке результативности за год.
Для расчета выбранных показателей взята база данных частной торговой марки ACTICO компании «Лента». Поскольку показатели продаж и прибыли, а также некоторых других показателей для конкретных товаров являются коммерческой компании, в исследовании будет указано, что данные взяты по нескольким произвольным ТК за n-й год.
Прежде чем приступить к оценке показателей, необходимо выяснить, насколько каждая из целей актуальна для выбранной ЧТМ. Для этого категорийному менеджеру и менеджеру по импорту и ЧТМ, которые работают с данной торговой маркой, был предложен опросник, в котором необходимо было проставить весовые коэффициенты приоритетности каждой цели. Результаты представлены ниже, итоговые коэффициенты вычислены при помощи простого среднего.
Таблица 3.1. Анализ приоритетности целей для ЧТМ ACTICO
|
Цель |
Категорийный менеджер |
Менеджер по импорту и ЧТМ |
Итоговый коэф-т |
|
|
рост объема продаж |
0,2 |
0,18 |
0,19 |
|
|
рост прибыли |
0,3 |
0,23 |
0,26 |
|
|
рост нормы прибыли |
0,2 |
0,25 |
0,22 |
|
|
расширение ассортимента |
0,15 |
0,1 |
0,125 |
|
|
снижение степени влияния поставщиков |
0,03 |
0,02 |
0,025 |
|
|
дифференциация сети |
0,06 |
0,04 |
0,05 |
|
|
лояльность покупателя к ЧТМ |
0,12 |
0,1 |
0,11 |
|
|
лояльность покупателя к сети |
0,03 |
0,08 |
0,055 |
Наиболее значимыми для сотрудников получились цели: рост прибыли; рост нормы прибыли, рост объема продаж, расширение ассортимента, лояльность покупателя к ЧТМ. Большую часть показателей получилось рассчитать при помощи анализа базы данных по картам лояльности «Лента» и маркетинговым исследованиям компании. Для выбранных целей рассчитаны следующие показатели в таблице 3.2:
Таблица 3.2. Расчет первого блока показателей результативности МК ЧТМ ACTICO
|
Цели построения канала ЧТМ |
Показатели |
Фактическое значение |
Целевое значение |
|
|
увеличение объема продаж |
Темп прироста объема продаж (ОП), руб. |
1,74% |
>0 |
|
|
увеличение прибыли |
Темп прироста чистой прибыли (ЧП) за период |
3,4% |
>0 |
|
|
увеличение нормы прибыли |
Темп прироста нормы прибыли |
2,17% |
>0 |
|
|
расширение ассортимента |
Кол-во новых SKU под ЧТМ в категории |
10 |
7 |
|
|
снижение степени влияния поставщиков |
Абсолютный прирост доли товаров под ЧТМ в категории (Доля под ЧТМ) |
2% |
>0 |
|
|
дифференциация сети |
Абсолютный прирост доли покупателей, которым известно, что данная ЧТМ продается в данной сети |
6% |
>0 |
|
|
Абсолютный прирост доли покупателей, которым известно, что данная ЧТМ продается только в данной сети |
-4% |
>0 |
||
|
лояльность покупателя к ЧТМ |
Степень проникновения |
38% |
>32% |
|
|
Количество повторных покупок товаров под данной ЧТМ за период |
203 |
>164 |
||
|
Доля рынка ЧТМ |
43% |
>37% |
||
|
лояльность покупателя к сети |
Трафик в категории |
53,4 |
>50,05 |
|
|
Средний чек в категории |
240 |
>236 |
Следует сразу отметить, что, если целевые значения не утверждены в компании официально, например, когда небольшой или не стандартный период оценки, считается, что значение должно быть не ниже like for like к предыдущему периоду. То есть, например, продажи с 01.01.2016 по 14.01.2016 в тех же самых ТК в сравнении с продажами за тот же период в 2015-м году. Таким образом, если рассчитывается сразу темп прироста, фактическое значение должно быть не меньше нуля (при прямой зависимости), чтобы соответствовать целевому.
Далее в таблице 3.3 приводится оценка второго блока показателей для данной ЧТМ.
Таблица 3.3. Расчет второго блока показателей результативности МК ЧТМ ACTICO
|
Характеристика DCM |
Показатель |
Фактическое значение |
Целевое значение |
|
|
Удовлетворенность покупателей |
Количество возвратов товаров данной ЧТМ за период |
14 |
<11 |
|
|
Количество эксклюзивных покупателей |
36 |
>24 |
||
|
Гибкость компании, управление спросом |
Количество ситуаций отсутствия товара под данной ЧТМ в розничной точке (Out of Stock) за период |
12 |
<5 |
|
|
Количество ситуаций наличия избыточного количества товара под данной ЧТМ в розничной точке (Over Stock) за период |
4 |
<5 |
||
|
Среднее количество дней, необходимое для устранения отсутствия товара под ЧТМ в выбранных розничных точках |
6 |
<5 |
||
|
Среднее количество дней, необходимое для устранения избытка товара под ЧТМ в розничной точке |
23 |
<15 |
Расчет показателей позволил выявить, что, хотя показатели продаж и прибыли имеют положительную динамику, показатели второго блока сигнализируют о пониженной гибкости компании, что всегда отрицательно сказывается на лояльности к марке. Следует отметить, что в первом блоке имел отрицательную динамику показатель осведомленности покупателей об эксклюзивности предлагаемой ЧТМ. По мнению автора, данный показатель нельзя исключать из рассмотрения, так как осознание покупателем, что данный товар он может приобрести только в торговой сети «Лента», может повысить эмоциональную ценность этого товара.
Для того, чтобы сделать окончательные выводы необходимо обобщить информацию, полученную в ходе интервью, выводы о функционировании бизнес-процессов и результаты полученных расчетов. Для этого в таблице 3.4. представлено сопоставление отличительных характеристик подхода DCM и соответствия данным характеристикам процесса управления маркетинговым каналом ЧТМ в компании «Лента».
Таблица 3.4. Сопоставление отличительных характеристик подхода DCM и процесса управления МК ЧТМ в компании «Лента»
|
Отличительная характеристика DCM |
Соответствие управления МК ЧТМ в компании «Лента» |
Вывод о соответствии |
|
|
Переориентация с функций на процессы |
В управлении МК ЧТМ присутствуют горизонтальные связи, с помощью которых удается координировать различные отделы компании и согласовывать решения. |
+ |
|
|
Переориентация с показателя прибыльности на показатель исполнения |
На первом месте остаются финансовые показатели, но одни из последних управленческих решений по развитию ЧТМ говорят о том, что показатели удовлетворенности покупателей и гибкости канала также имеют важное значение для управленцев. |
+- |
|
|
Переориентация с товаров на покупателей |
Предпринимаются шаги по переориентации с товаров на покупателей, но пока на первом месте остается управление товарами |
+- |
|
|
Переориентация с запасов продукции на информацию о спросе |
В управлении запасами нет переориентации на спрос, распределение происходит согласно формату ТК. |
- |
|
|
Переориентация со сделок на взаимоотношения |
Компания нацелена на выстраивание долгосрочных прочных отношений с покупателями и менеджеры руководствуются этим при принятии решений |
+ |
Из анализа данной таблицы можно сделать вывод, что во многом управление маркетинговым каналом ЧТМ в компании «Лента» соответствует выбранному подходу к управлению DCM. Компания успешно управляет бизнес-процессами в канале, повышая как свою прибыль, так и удовлетворенность покупателя. Из интервью с сотрудниками стало очевидно, что новые проекты «Ленты» нацелены на создание долгосрочных отношений с покупателями, повышая уровень сервиса, предлагая удачные новинки и готовые решения для покупателей. Основным недостатком существующей системы представляется несовершенства прогнозирования спроса, так как, во-первых, в отделе непродовольственных товаров этим занимаются сами категорийные менеджеры в рамках процесса планирования ассортимента, и во-вторых, когда товар пришел на распределительный центр, его распределяют на ТК не опираясь даже на продажи прошлых лет по данным ТК.
Для дальнейшего развития маркетингового канала ЧТМ торговой сети «Лента», применимо к направлению непродовольственных товаров, можно дать следующие рекомендации:
1. Рост интеграции на всех этапах функционирования маркетингового канала между отделами, отвечающие за основные потоки в канале: коммерческой службы, финансовой дирекции, отдела маркетинга, отдела развития частной торговой марки, отдела импорта, операционной службы, отдела мерчандайзинга, для совершенствования межфункциональных процессов.
2. Фокус не столько на показателях товарооборота и прибыли, сколько на удовлетворении потребностей покупателей, что необходимо для выстраивания долгосрочных отношений. Например, при планировании ассортимента необходимо учитывать не только продажи прошлого периода, но и показатели удовлетворенности покупателей за прошлый период.
3. Переориентация с управления запасами на управление спросом. Возможно для этого необходимо создать специальный отдел, который мог бы своевременно анализировать текущие данные по продажам в ТК, для более гибкого распределения товаров. Очевидно, что этот процесс осложняется для непродовольственных товаров наличием сезонности у многих из них. Тем не менее, по мнению автора, полученные данные помогут улучшить показатели гибкости канала.
4. Создание унифицированных бизнес-процессов управления для всей компании, налаживание взаимосвязей, обмена опытом с направлением продовольственных товаров. Несмотря на специфику двух направлений, представляется неэффективным развитие их бизнес-процессов отдельно друг от друга. Необходимо уходить от сложившегося приоритета развития направления продовольственных товаров, и обеспечить нонфуд сопоставимыми ресурсами (в том числе кадровыми) для оптимизации бизнес-процессов на основе имеющегося опыта развития направления продовольственных товаров.
По мнению автора, применение данных рекомендаций поможет компании более эффективно удовлетворять потребности покупателя, при этом увеличивая прибыль и товарооборот. Переход на управление спросом позволит сократить время отсутствия товара на полке и быстрее распродавать излишки, тем самым повышая лояльность покупателя как к сети, так и к частным торговым маркам.
Заключение
В данном исследовании автор ставил перед собой цель раскрыть процесс управления маркетинговым каналом ЧТМ розничной сети и построить систему оценки показателей его деятельности. Для этого, автором были решены несколько исследовательских задач, что позволило сделать следующие выводы.